企業績效管理三大誤區解讀

企業里都在搞年終績效考評，這項工作，如果換在十幾年前，大部分叫作干部考核和職工考核。現在企業里的人事部都改稱人力資源部了，干部考核之類的名詞也搖身一變全是績效考評了，但實際上，對于這樣一種現?考核的變化，很多總裁、很多管理者還是有很多誤解。

誤解一：績效考評就是對人進行考核

績效兩字，英文中的原意是“表現”，也就是說，現在企業管理當中的績效考評，本意應該是對工作表現的考核。這就意味著在考核對象方面打破了傳統。 傳統的考核是對人的德、能、勤、績的考核，這是從政府的行政部門的考核中延伸過來的一種考核，它實際上考核的是人，而不是人的工作表現。

而現代的績效考評則強調：我們不是考核人。

對一個人來說，組織并不是他生活的全部。作為組織，對一個人進行考核，也并不需要考核他的全部，只需考核這個人與組織目標達成相關的部分。

過去我們在搞考評的時候，經常會聽到這樣一種評價，如某人表現勤勤懇懇、任勞任怨。按照現在績效考核的要求來講，這話幾乎等于廢話。為什么這樣說呢？現在的績效考核只考核他和組織目標相關的部分，至于你勤勤懇懇、任勞任怨，那首先要看是否跟組織目標有關系。

誤解二：績效等于業績

既然績效考評是對工作表現的考核，很多企業管理者又走入了另外一個誤區，就是把績效等同于業績，把績效考核簡化為對某幾個財務指標的考核。

這就錯了。對一個員工的績效考評，并不簡簡單單就是指一兩個財務指標的完成情況，它包括很多內容，至少要有來自客戶的指標、來自管理方面的指標、來自學習發展的指標。只有這樣，才能比較全面、正確的評價一個人對于組織的貢獻和價值。

誤解三：考評就是為了發獎金

為什么要考核？這是一個企業里經常會忽略的問題。我在很多企業搞過這個問題的調研，企業里高達68％的人不知考核的目的是什么？而且越到中下層，越說不清楚，他們的回答最多的就是：“年底發獎金嘛！”

很多企業在公司手冊中關于為什么要考核，白紙黑字寫的都有，但是真問他們的時候，大家所理解的考評目的與公司手冊中的文字往往并不一致，即使老總也不一致，而中高層管理者所理解的、員工所理解的就更不相同了。

從國際企業最通行的情況來看，績效考核有兩大目的：

第一：績效發展。即績效考核要幫助員工的績效發展，促進員工在績效方面的不斷提升和改變。

第二：為人事決策提供依據。也就是說，績效考核的結果，是用來和獎金、薪酬、人員的任用、晉升等人事決策掛鉤的。

根據我的理解，對中國企業目前而言，這兩個問題的重要性正好要掉個個兒。

現在中國企業的管理當中，最普遍又特別致命的問題是什么？是績效考核的結果和人事決策掛鉤不緊。

比如說公司在2002年初，制定了一套績效考評制度，也下發到了各個部門，到年末要發獎金的時候，一算，發現有的部門獎金很高，有的部門特別少，擔心部門之間擺不平。于是老總就開始搞平衡:你們獎金拿得多的，要犧牲一下，照顧一下其他人。另外，你們的工作之所以有成績和其他部門的支持也是分不開的。最后把他的獎金拉下來一點，然后給那些按績效考核拿不到獎金的人補一點。

再比如人員的任用、晉升。企業里的制度上都說是按照績效來的，實際上，很多企業提拔人的時候，并不完全按照這個標準，甚至干脆就是另外一套標準。當然有