20世紀90年代以來,民營企業(yè)異軍突起,成為一支支撐中國經(jīng)濟的生力軍。民營企業(yè)大都屬于人力資本密集型企業(yè),一般是由創(chuàng)業(yè)者以個人出資、合伙出資或“掛靠”在某個集體或國有單位名義下,通過貸款集資等形式募集資金,經(jīng)過自主經(jīng)營、自負盈虧、自我積累、滾動發(fā)展的成長路徑迅速發(fā)展壯大起來的。一旦企業(yè)經(jīng)營達到相當規(guī)模時,其運營便對專業(yè)化的人力資本具有高度的依賴性。

企業(yè)建立初期往往要依靠家族成員的力量完成最初的原始積累。但到企業(yè)規(guī)模壯大,員工數(shù)量增加,原有的薪酬管理系統(tǒng)因其自身的缺陷不能實現(xiàn)有效的激勵:企業(yè)績效水平很難提高,人員流動性大等連鎖反應也相繼出現(xiàn),嚴重阻礙了民營企業(yè)的發(fā)展。無法實現(xiàn)有效激勵成為制約民營企業(yè)發(fā)展的瓶頸。而薪酬是激勵的一種重要手段。因此,從剖析民營企業(yè)薪酬管理觀念誤區(qū)入手,進而為薪酬管理的改進提供有效依據(jù),就具有非常重要的意義。

第一,薪酬設計缺乏戰(zhàn)略導向性。戰(zhàn)略導向性是薪酬設計的重要原則,是薪酬設計人員最先要明確的問題。薪酬設計上的戰(zhàn)略導向原則,是將企業(yè)薪酬體系構建與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略有機結合起來,使企業(yè)薪酬體系或薪酬計劃成為實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的重要杠桿。該原則具有“天然”的動態(tài)性,這主要是由于企業(yè)的戰(zhàn)略管理本質上就是一種動態(tài)管理。許多民營企業(yè)對自己的發(fā)展戰(zhàn)略思考不多,更談不上思考以人力資源發(fā)展戰(zhàn)略去支撐企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略。民營企業(yè)薪酬制定往往是老板“自行設計”或“拿來就用”,主觀性強,隨意性強。缺乏戰(zhàn)略指導的薪酬設計往往或是照辦照抄其他公司的薪酬設計,缺乏適應性或是簡單照顧了公平原則、補償性原則的缺乏導向性的薪酬體系,不能與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略協(xié)調一致。在實施過程中,難免出現(xiàn)生搬硬套后的程序不清,制度含混不明的問題,老板再自行修改調整,其結果就形成了企業(yè)“自有”的薪酬制度。薪酬體系與企業(yè)戰(zhàn)略方向相左,對人員的激勵程度很低,甚至為負。

第二,沒有“內在薪酬”的概念。廣義的薪酬可分為內在薪酬與外在薪酬兩個部分。前者是人們從工作本身中得到的滿足,它一般無須企業(yè)耗費什么經(jīng)濟資源。后者則是企業(yè)支付給員工的工資、獎金、津貼、福利、養(yǎng)老保險等實質性的東西,它需要企業(yè)在經(jīng)濟資源方面付出相應的代價。內在薪酬和外在薪酬在一定程度上具有相互替代和補充的作用。在實際生活中,民企老總們一般理解的薪酬就是我們所說的“外在薪酬”,而沒有“內在薪酬”的概念。導致的后果是員工的內在激勵為零,員工對企業(yè)的滿意度極低,勞資關系緊張。從而導致關鍵員工的流失,吸引、留住人才的困難,員工的人力資源潛力不能得到充分發(fā)揮。

第三,邊際生產(chǎn)力工資論主導薪酬設計。許多民營企業(yè)的老板認為,薪酬是員工工作的報償,工資的多少取決于你勞動的多少。這是典型的邊際生產(chǎn)力工資論,即認為高工資是高生產(chǎn)率的結果。而我國民營企業(yè)很大一部分是勞動密集型企業(yè),所以這種思想還很普遍。這種思想為主導的企業(yè),薪酬層級簡單,績效工資往往就是員工加班工資。邊際生產(chǎn)力工資論在手工業(yè)生產(chǎn)時代創(chuàng)造了很高的生產(chǎn)力。但在知識經(jīng)濟時代,簡單勞動的效率已經(jīng)不再是衡量一個勞動者勞動的標準?，F(xiàn)代薪酬管理理念之一:是員工薪酬水平提升,員工素質提高互動的良性循環(huán),是企業(yè)興旺發(fā)達的重要標志和根本保障。事實上,現(xiàn)代企業(yè)正信奉一句格言:“付出的依賴于得到的”。

第四,“唯物質資本論”?，F(xiàn)在,中國的絕大部分民營企業(yè)仍認為企業(yè)的利潤是物質資本的產(chǎn)物,員工應得到的已經(jīng)以工資的形式發(fā)放了。這是一種很典型的而且也是很原始的薪酬管理觀念。他們忽視人才的作用,或雖然注意到人才的重要性,但仍抱著保守、短視的觀念給員工支付薪酬。以為只要支付給員工相當于勞動力價值的薪酬就足夠吸引留住人才了。而上個世紀60年代誕生的人力資本理論,證明了人在價值創(chuàng)造過程中的無可比擬的重要地位。人力資本理論認為,與物質資本相比,人力資本的收益率不會遞減即具有更高的收益率,因此在經(jīng)濟增長或價值的創(chuàng)造中,人力資本具有第一位的作用。既然如此,作為人力資本載體的人理所當然地具有分享企業(yè)利潤的權利。而現(xiàn)在民營企業(yè)的薪酬現(xiàn)狀是薪酬等級設計簡單,重視工資忽視福利,在相當多情況下,企業(yè)老總們對員工人格尊重不夠,把員工業(yè)績看成是資本投入的產(chǎn)出,對人力資本的潛在作用估計不足。

現(xiàn)在,在許多國外跨國公司中,薪酬不再被看作是一種不可避免的成本支出,而是一種完成組織目標的強有力的工具。對民營企業(yè)來說,其成長發(fā)展高度依賴于企業(yè)員工,特別是中高層專業(yè)技術人員和經(jīng)營管理人員的專業(yè)化、高素質人力資本,企業(yè)財富快速增長的源泉也來自于此,而且未來企業(yè)的上升空間和發(fā)展前景十分廣闊。民營企業(yè)的薪酬激勵設計,無論是“集體”的,還是“家族”的要以現(xiàn)代薪酬管理理論為指導,通過各種方式提高員工的內在薪酬和滿意度,也只有這樣才能保持企業(yè)的生命力。

第五,定薪前“員工素質低”的錯誤假設。勞動密集型企業(yè)創(chuàng)業(yè)初期的眾多崗位流程簡單易學,對員工的能力素質要求不高。員工來源多為到外務工的青年農(nóng)民。他們的特點是流動性強,工資要求水平不高。薪酬對于他們而言幾乎全部是保健作用。因此企業(yè)往往在定薪前有了這樣一個前提假設:員工的素質都較低,因此不必也不能給予高工資。薪酬僅僅是為維持員工生存的,而不是為了激勵員工更加努力工作。老板更傾向于將薪酬水準放在大大低于市場水準的位置上,更沒有其他方面的激勵補償措施,如:較高的福利、便利的工作條件、有吸引力的發(fā)展前途等。經(jīng)過近20年發(fā)展以后,這種狀況已經(jīng)有了很大改變。勞動力素質和結構已經(jīng)有了提高,以前的錯誤觀念已經(jīng)不再適用了。尤其是民企的中層管理者和核心技術員工,這些員工往往是業(yè)務嫻熟、技能超群、表現(xiàn)出色的業(yè)務骨干。加之這些員工在企業(yè)工作時間長、環(huán)境熟、人緣好、業(yè)務精湛,這樣的人才在市場上供不應求。不能對他們的管理幅度、管理半徑在薪酬方面做出恰如其分的反映;對于核心技術人員,往往不能按其技術工種、技術等級等給予不同的對待。沒有一個合理的激勵和薪酬制度,企業(yè)很難建立一個穩(wěn)定的、得力的中層隊伍。人才流失已經(jīng)成為困擾民企經(jīng)營者的重大問題,中層管理人員短缺更成為民營企業(yè)發(fā)展的瓶頸,直接地影響了企業(yè)的經(jīng)濟效益和發(fā)展目標。不僅如此,不及時調整企業(yè)的激勵和薪酬定位,難以吸引優(yōu)秀人才才是民營企業(yè)的隱痛。

第六,“高工資一定可以吸引并留住人才”?，F(xiàn)代薪酬管理理論認為,薪酬可以分為物質方面的薪酬與非物質方面的薪酬。物質方面的薪酬是指與貨幣或實物支出有關的薪酬,包括:較高的基本薪酬、較好的福利、利潤分享等;非物質方面的薪酬則是工作者把工作本身當作一種商品或消費品,這是工作者從工作本身得來的,包括:參與決策的權利、個人發(fā)展的機會、較有興趣的工作、彈性工作時間等。其實,高工資未必能吸引并留住人才。當員工從感情上認為自己僅僅是企業(yè)的一個“打工仔”時,就很難形成對企業(yè)的“絕對”忠誠。而較好的發(fā)展機會、精神的激勵等非物質因素才是吸引并留住人才的關鍵。因此,企業(yè)不僅僅要為員工提供一份與其貢獻相稱的報酬,使其分享到自己所創(chuàng)造的財富,而且要充分了解員工的個人需求和職業(yè)發(fā)展意愿,為其提供適合其要求的攀升道路。也只有當員工能夠清楚地看到自己在組織中的發(fā)展前景時,他才有動力為企業(yè)盡心盡力地貢獻自己的力量,與組織結成長期合作、榮辱與共的伙伴關系。因此,在民營企業(yè)導入職業(yè)生涯管理理念和方法,成為實現(xiàn)員工和企業(yè)共同目標的一條捷徑。

第七,固守“薪酬保密”觀念。在一些家族制企業(yè)中,這種現(xiàn)象存在尤為普遍。老板往往把薪酬支付的權力牢牢地控制在自己的手中,每個人應得多少都由老板偷偷地發(fā)放。保守薪酬秘密的做法一方面固然可以避免企業(yè)內部成員互相攀比、消除某種程度的不公平感和高薪酬與低薪酬二者之間的對立,但也可能造成企業(yè)內員工對老板的猜忌,使員工有模糊心理和身處局外的感覺,還可能造成老板憑主觀好惡分配報酬的暗箱行為,這樣就弱化了薪酬的激勵作用。其結果是企業(yè)的薪酬制度極為模糊,嚴重違反了企業(yè)薪酬制度的透明原則,造成企業(yè)內員工之間、員工與老板之間的摩擦,極大地增加了企業(yè)人力資源的摩擦性耗費。薪酬公開還是保密一直是見仁見智。薪酬保密制度成功實施的前提是:公司有能力設計和保持公平的薪酬體系,同時能讓員工感到有充分的信心,而這一點又恰是許多民營企業(yè)目前難以做到的。

總之,民營企業(yè)目前在薪酬觀念上存在的誤區(qū)既有企業(yè)和所有者自身缺陷所致,也有我國社會和經(jīng)濟發(fā)展水平等客觀環(huán)境的影響。這些誤區(qū)的存在嚴重影響民營企業(yè)建立科學合理的薪酬體系和激勵效果,是建立現(xiàn)代企業(yè)制度,參與國際競爭的障礙,隨著我國民營企業(yè)的進一步發(fā)展,這一問題應予以高度重視。