伍略顧問談“關鍵人才”的“關鍵策略”

關鍵人才的缺乏已影響到企業的核心競爭力，甚至危及到企業的長期發展。未來數年，人才特別是關鍵人才的爭奪戰將會愈演愈烈。在這場關鍵人才爭奪戰中，如果企業獵取、吸納措施得當、配套的管理制度有吸引力，必將會獲得事半功倍的效果。

關鍵人才看重什么

如何才能做到獵取、吸納措施得當呢，首先要了解關鍵人才擇業時的關注點:

雇主品牌。雇主品牌是吸引人才的“磁場”，能成為最佳雇主品牌企業的員工，本身就是對人才能力的一種有力肯定。同時這類企業內部人員結構及規范的管理流程，也為人才綜合能力的提升創造了諸多機會。正如很多國際一流公司提出的理念—“用優秀人才吸引優秀人才”。

企業前景。處于朝陽行業的企業對人才的吸引力是比較大的，在這些行業中，標準、規范以及策略相對比較寬松，對于關鍵人才在專業領域，尤其是市場運作和企業管理領域具有廣闊的操作空間，更適宜于能力的發揮和成就的締造。

薪酬福利。薪酬福利不僅僅是錢的問題，關鍵人才會更多地關注激勵層面。他們會格外關注薪酬與貢獻之間的匹配程度，同時也關注企業的薪酬福利體系的科學性與完善性。因此，具備公平的薪酬制度和完善的薪酬體系，對吸引關鍵人才也至關重要。

職業通道。職業通道是員工在企業獲得晉升的制度保障，企業在員工職業生涯規劃上如果沒有清晰的通道，將會導致人才在企業發展過程中對自身成長空間缺乏預期。設計出科學的職業發展通道，并為關鍵人才量身定制職業生涯規劃，無疑會增加引進人才的籌碼。

企業家魅力。企業老板的個人魅力，不在于其企業的大小，而是他具備的一種無形品質。這種品質是老板個人的無形資產，能夠影響到企業的整體氛圍和價值標準。這是老板所呈現在關鍵人才面前的一種氣度和格局—大氣度和大格局的老板對關鍵人才更具吸引力。曾有一個叫杰姆·萊恩的軟件高手，當比爾·蓋茨得知這位“牛人”后，放下身價，經過多次會面，和他就企業未來的前景、薪酬待遇以及職業發展通道等多方面內容進行了深入溝通，最終打動杰姆·萊恩加入了微軟。

企業老板若想得到心儀的關鍵人才，在上述五個方面中至少要有2-3個方面能夠打動關鍵人才，否則只能“望才興嘆”了。這種情況下，企業老板最好是苦練內功，不斷提高自身的管理水平，讓現有的平凡

員工創造不平凡的業績，此外別無他路。

獵取關健人才

正所謂“千軍易得，一將難求”，這也使得關鍵人才的招聘和保留成為人力資源管理的重點之一。在這個信息泛濫的時代，從海量信息中搜索到企業所需要的關鍵人才，往往是企業人力資源部門甚為煩惱之事。老板壓得緊，人才搜索沒思路，招聘宣傳沒效果，最終導致企業老板認為人力資源部門無能，只好通過付出高額傭金(往往是人才年薪的10%-30%)寄希望于獵頭來獲得，其結果往往也是差強人意。

如何才能把握獵取關鍵人才的關鍵點呢?筆者認為，必須做到以下幾點:

分類定位、瞄準目標

關鍵人才處于人才體系金字塔的上層部分，屬于社會精英階層，對于企業來說是稀缺資源。作為行業或領域專家的關鍵人才，在就業市場具備較強的競爭力，一般情況下不會在家“待業”。所以，對于關鍵人才的獵取不能通過人才市場、現場招聘會以及報紙、網絡等普通渠道。若想在關鍵人才的招聘上有所作為，必須打通獲得關鍵人才的信息渠道，只有有效掌握關鍵人才的信息，才能為隨后制訂獵取策略奠定基礎。正如你要獵取老虎，就不能采用捕捉綿羊的那些戰術，而是要先掌握老虎分布狀況及其活動規律，然后再采取相應的措施。

人是社會性動物，關鍵人才也不例外，“獨行俠”在這個時代生存的空間已經是越來越小了。關鍵人才的社會活動可以分為兩個圈:業務交流圈和情感交際圈。其中業務交流圈表現在業務層面上，為學習、互動以及傳播業務知識所形成的人際關系網，這是關鍵人才的一個開放的交際圈。情感交際圈表現在非業務層面上，為通過各種同學、老鄉、朋友關系所形成的人際關系，這是關鍵人才的一個封閉的交際圈。

針對這兩個信息集中的關鍵人才活動圈，企業人力資源部門，要獲得社會上關鍵人才的信息，可以通

過以下三種策略:

業務連線。針對關鍵人才的開放交際圈，通過專業期刊、行業雜志、行業論壇、專業論文、行業協會等多種渠道，獲得關鍵人才的信息。人力資源部門可以定期或不定期地與這些關鍵人才或渠道的信息集中人進行聯系和溝通，及時了解掌握行業人才的存量與增量情況，通過直接或間接的方式獲得關鍵人才的基本情況、業績、技術專長等方面信息，為進一步溝通做好鋪墊。通過這種渠道策略獲得的人才信息，往往具備較高的專業對稱性。

情感牽線。針對關鍵人才的封閉交際圈，通過商會、同學會、老鄉會和朋友圈等多種渠道，獲得關鍵人才信息。這種渠道更多適用于企業老板或股東等在企業內部對于人才招聘有一定決策權的高層管理者。據有關資料顯示，國際一流企業老板有2。%的工作時間都用在關鍵人才招聘上。通過這種渠道策略獲得的人才信息，往往具備較高的信息對稱性。編外撒網。針對業務交際圈和情感交流圈之外的區域，通過主動出擊(第三方獵頭)或被動等待(企業對外公布的公開競聘)的方式，進行廣泛撒網。這種渠道獲得的人才信息往往不具有對稱性，企業很難在短時間內充分了解人才的真實情況，為后期人才的任用埋下較大的風險。

有能者察意、有意者觀能。關鍵人才的實用性，主要體現在兩個方面:能力和意愿。能力為人才的“硬件”要求，即能滿足企業對于特定崗位任職要求的資格，而意愿是人才的“軟件”要求，屬于意識層面，即愿意加入團隊并為之做出付出的一種精神狀態。對于人才實用性的鑒別，總結起來有以下兩種策略:

知其能察其意。無論是業務連線還是情感牽線，對人才的能力在初次正式接觸之前就應該已經掌握得比較清楚。進入鑒別階段，對于這類關鍵人才往往是觀察其加入公司的意愿情況。這一階段的操作重點是人才和企業老板在諸多觀點上能否達成一致。關鍵人才的關注點前文已經提及，這里不再贅述。

知其意觀其能。該策略主要是針對主動求職的員工以及獵頭推薦人才，只知道其愿意加入公司，而不

知道其是否可以勝任關鍵崗位。這就必須要對其能力進行科學嚴謹的評價和甄別。

對于企業來說，關鍵人才核心能力主要集中在:有效溝通、解決問題與制定決策、創新思維、戰略性思考、全球視野、企業家精神等方面。這些核心能力的不同組合才是企業所需關鍵人才的能力要求。掌握了關鍵人才信息，要確定關鍵人才的能力與企業需要的崗位是否匹配，還需經過必要的篩選和甄別。人才篩選和甄別的方式方法在不同企業有著不同做法。

筆者曾為某快銷品企業的關鍵人才隊伍打造提供過咨詢服務，該公司處于戰略轉型期，需要相應的人才做支撐，尤其是營銷中心的高級銷售經理隊伍的打造，因此公司組織了一次營銷大區經理公開崗位競聘。對于快銷品企業來說，大區經理就是各營銷中心的“封疆大吏”，負責一方市場的規劃與統籌以及區域市場管理，這一崗位對于營銷戰略落地起到承上啟下的關鍵作用，這一關鍵崗位的能力要求主要有:分析判斷能力、業務規劃能力、溝通表達能力、應變能力、營銷及管理專業知識。