人是社會的根本，是歷史的創造者，也是推動社會進步的決定性力量。現代企業管理的要求就是充分肯定人的創造成果，一切以人為核心，一切以人為本，一切以人為目的，充分發揮人的創造才能，激發人的創業激情，使每個人都成為企業的主體，以積極的態度來開創企業和自身的美好前景。

1 現代企業管理以人為本的必要性

做好現代企業管理工作的基礎和前提就是要堅持以人為本。企業實現以人為本的現代化管理，是由我國社會主義性質所決定的，是保證企業在競爭日益激烈的市場經濟中茁壯成長的關鍵所在，是提高企業駕馭市場能力、增強企業活力與生機的法寶，同時也是廣大員工企業主體地位的重要體現。所以我們要充分認識到現代企業以人為本管理的重要性。傳統的發展觀以物化為主，即以物為中心論英雄、排名次；而科學的發展觀則是以人為本，即以人為中心開展工作，把人、人才放在第一位，作為“第一資源”，尊重之、關受之、依靠之，真正把人做為衡量發展與否、發展快慢的核心要素。一切工作，特別是管理工作的方方面面、點點滴滴，真正體現出以人為本，使人處于相對的自由狀態，而不是像機械設備那樣完全被控制，進而激發員工彰顯最大活力、迸發巨大潛能。管理工作的一個特殊任務，不僅是造成一個“生產統一體”，使這個“統一體”的生產力比它的各個組成部分的生產力的總和更大，而是為了更好地激勵、指揮和組織生產“統一體”的員工去做好自己的工作，生產制造出質量最優、成本最低的產品和服務，并能對市場需求做出最迅速的反應。也就是要通過員工自身努力，消耗較少的時間、人力、物力、財力，生產制造出最少缺陷的產品和服務，以滿足客戶的需要。

2 加強現代企業管理的策略

2.1 現代企業管理要重視以人為本的思想

傳統管理理論是以物為中心，以追求利潤最大化為最終目標，完全忽視人的因素，在管理上著迷于鐵的紀律、絕對服從和至高無上的權威，勞資之間變成了純粹的雇傭與被雇傭關系。21 世紀企業的競爭是科技與人才的競爭，在企業文化建設中，要把精力投向人，大力加強“人”的建設。卓越的企業總是把人的價值放在首位，物在第二位。應該尊重人的思想，在一個企業里，要能聽到不同的聲音，企業的領導者要能夠接受新思想所帶來的沖擊，這樣才能讓這個企業保持活力，也才能不斷地激發人的創造力。惠普文化常常被人稱為“HP way”(惠普之道)。相信、尊重個人，尊重員工被放到首要位置。

摩托羅拉公司的企業價值觀是：尊重每一個員工作為個人的人格尊嚴，開誠布公，讓每位員工直接參與對話，使他們有機會與公司同心同德，發揮出各自最大的潛能。同時，企業要轉化制度，真正使管理工作的重心由“物”轉為企業的各個環節，特別是生產現場。以激勵、關心為重，尊重員工的價值和能力，挖掘他們蘊含的潛能，保持員工勞動實踐和實踐能力的可持續性，從而真正做到與時俱進，使員工能摒棄企業過去那種以物質和能量的高消耗、低產出和排放大量廢棄物為特征的傳統生產工藝，轉向低消耗、高產出和廢棄物還原利用的生態工藝，實現真正意義上的社會生產方式由資源攫取型向深層次的資源再生的轉移。實現對員工真誠關懷與嚴格管理的高度統一。

2.2 建立與現代企業管理制度相適應的企業薪酬制度，留住企業有用人才逐步建立市場機制調節、企業自主分配、職工民主參與、政府監控指導的企業薪酬制度。

對有突出貢獻的專家和人才，一方面通過各種媒體廣泛宣傳他們的事跡，提高知名度，擴大社會影響力，大力營造尊重勞動、尊重知識、尊重人才、尊重創造的社會氛圍；另一方面，積極協調，切實解決他們工作中存在的實際困難，解除后顧之憂，幫助他們安心工作，努力創造鼓勵人才干事業、支持人才干成事業、幫助人才干好事業的用才環境。必須根據一定的科學程序進行設計，制定薪酬策略，應明確企業薪酬體系的總體思路。應考慮如何體現企業戰略性，即如何讓薪酬體系驅動企業短、中、長期目標的實現；再考慮如何體現薪酬體系的激勵性，讓員工明白干好干壞、干多干少不一樣，讓員工自覺提高自身素質和業務水平，以適應企業不斷發展的要求；要讓員工了解并知道自己在企業里承擔的職責多少和風險大小決定自己的薪酬，達到薪酬體系能夠驅動企業目標的更好實現。要進行崗位定編，依據企業規模、發展戰略確定企業內部的崗位職責范圍，成立專家組，跟蹤調查分析各崗位的工作量、工作時間、工作效率，運用科學的定編方法確定各崗位及人員的配備數量，搞高企業整體工作效率，降低人力資源使用成本。要進行崗位評估分析，根據崗位承擔的工作職責、工作環境和時間、崗位的任職資格以及崗位的綜合工作量等因素，成立評價小組，運用科學、統一的評價工具，按每個崗位對企業貢獻大小，確定其具體價值，進而確定崗位薪酬級別，有效地解決薪酬給付的內部公平性。要確定薪酬等級，主要是以崗位在企業內部的綜合價值為依據，重點體現崗位對企業的相對貢獻。這樣將員工的基本收入建立在公正合理的崗位評價結果的基礎上，有效地解決員工薪酬的內部公平性問題。另外，依據同類崗位的崗位點值的差距，以及同一崗位不同任職人績效和個人綜合能力狀況，建立同等級別崗位的內部檔次，以體現不同人員之間的收入差異，提高基本薪酬的激勵作用。

2.3 以人為本，完善企業員工考評方法

首先，采用科學合理的考評方法，引進新的測評工具，對員工進行全面考評。考核分為年度考核和日常考核。年度考核每年一次，日常考核每季一次。各崗位人員績效考核的直接責任人為其直接上級，人力資源部依據本規程提供技術支持和服務。個人崗位描述由上級提前制定，在工作實踐中根據具體情況要不斷修正，修正條款附在原文件后，雙方簽字并報人力資源部備案。考核對象在直接上級的指導下，根據崗位要求和上級部門的年度工作目標和任務計劃擬定《個人年度目標計劃書》，經直接上級審定簽字后成為崗位年度績效考核的重要依據。《個人年度目標計劃書》應包括預算內容。考核按照《個人年度目標計劃書》，根據不同時期工作重點和工作任務變化情況擬定《個人季度目標計劃書》，經直接上級審定簽字后成為日常考核的重要依據。《個人季度目標計劃書》應包括預算內容。在考核期內，如有重要工作任務和目標變化，考核對象須及時將變更情況記錄在計劃書內。同時，要進一步優化人才環境。發展企業經營管理人才評價機構，深化收入分配制度改革。建立健全重實績、重貢獻、向優秀人才和關鍵崗位傾斜的分配激勵機制。企業可根據實際情況采取經營者持股、風險抵押經營和期股、期權獎勵等多種分配方式進行分配，充分調動企業經營管理者的積極性。認真抓好企業經營管理者健康工程的落實，進一步強化精神激勵。