1 對現代績效管理知識了解不多，認識有偏差。在實際工作中，由于培訓不夠，除人力資源部的員工外大多數的管理者和員工對什么是績效管理，績效管理的目的、內容、程序、作用等在思想認識上還比較模糊，存在著較大的偏差。有的認為績效考核是人力資源部的事，有的只注重“績效考核”與“薪酬分配”，只關心考核與分配結果，沒有把它們作為績效管理的系統工程來考慮，缺乏目標計劃、輔導溝通、反饋改進、結果運用等環節的配套及流程整合，使整個績效管理的效果大打折扣，對銀行整體發展的推動不夠。

2 執行不到位，執行力保證機制不完善。盡管制訂了相關的考核制度，但在執行中，沒有形成績效管理的循環:制訂計劃一績效輔導一績效考核一結果反饋，員工在工作中無法知道存在的問題，無法通過反饋、輔導途徑來解決改進的問題，通過領導督促形成各個環節的驅動力沒能做到。特別是績效考核小組只是去取數據，對事后業績進行評價，計算公布考核結果，對存在問題沒能去分析、督促、提出改進建議，所以不能形成有效的執行力。

3 信息技術系統支持不到位，許多業務與考核無法量化到部門、到人。N銀行在績效管理信息責任建設方面相對落后，除只有一個3年前開發的簡單的績效考核系統外，沒能建立強力支持業績考核指標分析的系統，CRM系統也屬于剛研究設計階段，因此客戶細分、責任到人、量化到人、到崗、到部門的工作無法實現，有些只能借助手工分類進行，加上今年數據上收后，很多數據無法獲取，連手工統計也沒能進行，這影響了業績細分和考核的準確性。

4 宣傳培訓工作不到位。由于沒能就績效管理進行全員宣傳，培訓也只是對人事干部進行，沒能使全員參與討論績效考核，員工也沒有真正樹立起“收入憑貢獻、多勞多得”的理念，處于一種被動的狀態，考核與薪酬分配的激勵作用，推動作用沒能很好發揮。

5 績效考核文化沒有形成。企業文化的建設對業務發展的推動作用十分明顯，但由于N銀行沒能將績效考核、薪酬分配從文化層面進行建設推廣，員工沒有形成自覺的意識，自主執行能力，主動開拓業務能力較弱。