伍略顧問談現代企業基于戴明環的績效管理循環體系

美國的質量管理專家戴明博士首先提出了 P D C A 循環的概念，它最初應用于全面質量管理，現在已經延伸到企業管理的方方面面。績效管理是目前世界上流行的管理工具，它已經成為現代人力資源管理的核心工作。它是以企業遠景戰略目標為指導，以關鍵績效指標(KPI)為載體，通過績效目標設定、績效實施及過程監控、績效評價與考核、績效反饋及結果應用四個環節的閉環控制，將個人的工作行為與企業總體戰略目標相連接，推動企業持續發展的一種管理方法。

從績效管理的概念上可以看出，一個完整的績效管理過程，是由目標設定(P)、過程實施(D)、檢查評價(C）、結果處理及應用(A)四個環節構成的 PDCA 閉環系統。

1 績效目標設定環節(P-Plan)

績效計劃及目標設定是績效管理的第一個環節。它是管理者和被管理者在確定企業遠景目標的基礎上，通過討論和協商，將企業遠景與自身的業務職責相結合，確定被管理者應該達到的績效目標的過程。設定績效目標是績效管理最為重要的一個環節。設定的績效目標，一定要把握“關鍵”二字，切忌把企業的方方面面全部納入績效管理的范疇；設定的關鍵績效指標（KPI），應該符合 SMART 原則，即:

(1)關鍵績效指標必須是具體的(Specific)，明確的，可描述的，切中特定的目標，避免使用模糊或籠統的概念。

(2)關鍵績效指標必須是可衡量的(Measurable)，必須有明確的衡量標準，是數量化或者行為化的，績效指標的數據或者信息是可以獲得的。

(3)關鍵績效指標必須是可以達到的(Attainable)，指標應該具有一定的挑戰性，但通過努力是能夠達成的。避免設定過高或過低的指標值，無法達成的指標會使員工產生挫折感，而過低的指標值不能調動員工的工作積極性。

(4)關鍵績效指標必須是相關的(Relevant)，它必須與企業的遠景戰略目標、部門及員工的職責相聯系。

(5)關鍵績效指標必須是以時間為基礎的(Time-based)，即必須有明確的時間要求，指標應該在特定的時間期限內達成。關鍵績效指標體系的制定，推薦采用流行的“平衡記分卡(BSC) ”工具。平衡記分卡摒棄了傳統的只注重財務指標的考核體系，分別從財務、內部運營、客戶、學習與發展四個維度把組織的使命和戰略轉化為具體的目標和衡量指標體系，實現了財務指標和非財務指標的平衡、企業短期目標和遠景目標的平衡。

2 績效實施與過程監控環節(D-Do)

績效實施與過程監控在整個績效管理過程中也是非常關鍵的一個環節。績效實施環節又稱績效輔導，它貫穿于員工執行工作任務的全部過程。在此過程中，通過持續不斷的溝通，管理者及時對被管理者進行指導和監督，輔導其工作，幫助其提高工作績效，糾正可能的偏差，并根據實際情況變化對績效目標做出微調。在這一環節中，管理者在與被管理者溝通的基礎上，記錄下被管理者的關鍵成果與行為，在被管理者認可后供績效評價與考核環節使用。

績效實施環節最大的特點就是管理被管理雙方的持續的充分溝通，通過溝通，雙方對工作中的優缺點達成共識，對工作改進措施統一認識，共同為完成績效目標而努力。所以，有人說，績效管理其實就是目標加溝通。

3 績效評價與考核環節(C-Check）

在績效評估與考核階段，管理者依據績效目標設定階段所確定的績效目標，結合績效實施階段收集的資料，對被管理者的績效進行客觀評價。

在實際操作中，績效評價與考核是績效管理中最難的一個環節。常見的誤區有:

(1)暈輪效應:管理者根據被管理者某些特定方面的工作表現（或好或壞），通過類推作為全面考核的依據，即以局部代替整體。

(2)趨中效應:這是在國有企業中最容易出現的考核誤區。管理者對于不同下屬的考核成績都集中在一個很小的范圍內，業績突出與業績一般的員工之間的考核成績沒有明顯的差別。這樣做的結果，勢必打擊優秀員工的工作積極性，從而影響企業的整體績效。

(3)近因效應:管理者只是對被管理者最近的工作表現印象深刻，而忽略了其在整個考核期內的整體表現。以近期表現作為考核的依據，也犯了以部分代替整體的錯誤。要避免此類錯誤發生，就要求管理者在績效實施環節中，多注意收集材料和數據。其他常見的績效考核誤區還有: 盲點效應、近似誤差、過嚴或過寬傾向、投射相應等等。

4 績效反饋及結果應用環節(A-Action）

績效評價與考核完成以后，還需要進行績效反饋工作。在這個環節中，管理者同被管理者進行溝通，反饋績效考核的結果，明確雙方下一階段需要共同改進的方面。在雙方認可的基礎上，管理者將績效考核的結果加以應用，通常應用于薪酬分配、福利、職位升遷、員工培訓、員工個人職業生涯發展等等。通過這一環節的工作，企業能夠發掘出業績優秀、工作能力突出的員工，為其提供更高的薪酬；并通過有針對性的培訓，進一步提高他們的綜合素質，提供合理的晉升通道，實現他們價值的最大化，從而提高整個企業的績效。

在這一環節中，通過對績效管理前三個環節的總結，結合企業總體戰略目標的調整和完善，為績效目標的修訂提供依據，從而為進入下一績效管理循環做好準備。

綜上，通過對績效管理四個環節的分析可以看出，績效目標設定環節(Plan)為員工制定績效計劃；績效實施與過程監控環節（Do)檢查績效的實施情況，適時修正偏差，為績效評價提供依據；績效評價與考核環節(Check)根據績效目標對員工的績效實施情況進行評價;績效反饋及結果應用環節(Action）將績效評價結果反饋員工，并根據企業需要將考核結果應用。這四個環節就構成了一個完整的 PDCA 績效管理循環。一個 PDCA 循環結束后，立即進入下一個 P D C A 循環，兩個相鄰循環首尾相連，這樣周而復始，績效管理工作就不斷地進行下去。