銷售人員是企業營銷策略重要的執行人員，工作性質與一般辦公室員工有較大的不同，在績效考核上，同樣要有所區別。目前，IT行業對于銷售人員的績效考核現狀如下：

1 考核指標單一，權重分配不科學

很多IT企業對銷售人員的績效考核局限于單一的銷量考核，簡單地將銷售業績等同于績效。或者雖然有行為和過程指標，但是在權重分配上這些指標的權重太小，而業績指標的權重過大，比如收入指標權重在很多企業占到了70％以上。因此，造成銷售人員以銷售業績最佳作為自己的目標，僅僅注重銷量，而不管產品對客戶的價值和企業的利潤。而且，銷售人員工作業績波動性大，個人主觀努力的程度對銷量的影響并不總是成正比，政策因素的影響較大，如果僅僅注重銷量指標，將會造成員工無所適從，一旦收入完不成，員工的績效工資拿不回來，從而嚴重挫傷了員工的積極性。因此，僅僅用銷售來考核銷售人員的業績是短視和急功近利的，不能真實科學反映銷售人員的績效水平。

2 各個指標之間缺乏平衡性

IT行業對銷售人員進行績效考核時，指標主要是銷售業績，忽視與公司利益、客戶利益相關的指標，如：利潤率，客戶滿意度，客戶投訴率等。造成銷售人員為了個人利益，片面追求銷量而不考慮產品對客戶的價值和企業的利潤，甚至為實現個人銷售量肆意壟斷客戶信息資源。或者為了提高銷售量，利用作為一線銷售人員最靠近市場和客戶的優勢，向企業提供虛假市場情報，不考慮企業實際利益，勸說降低產品價格，造成企業“短視”行為。

3 重視個人業績考核，忽視對團隊的考核

IT行業對銷售人員的考核強調個人業績，缺乏對銷售團隊或銷售部門的考核。造成銷售團隊負責人對整個銷售團隊的業績沒有責任，在決策時可能做“老好人”，而不能切合實際地開展工作，調動企業及社會資源以切實增強銷售團隊的績效水平。同時，銷售人員也為了追求個人利益的最大化，不惜犧牲本部門和公司的利益，做出與企業要求相悖的行為。

4 績效考核僅僅與獎金分配相聯系

在實際的考核中，大部分IT企業僅僅是對銷售人員的工作業績情況進行匯總，算出當月的獎金數，銷售人員只有在拿到獎金后，根據獎金數額的變化來判斷本月工作的情況，他們根本不知道自己在哪些方面出了問題，從哪些方面進行改進。另外，在績效考核指標設計過于注重短期行為的考核，重銷售收入，輕服務質量；重量化指標，輕非量化指標(員工知識層次，素質能力，發展潛力等)。并且執行過程也缺少必要的輔導和監控，．對銷售人員的引導不夠。最終勢必會影響到公司的長遠戰略目標的健康發展。