伍略顧問談現代中小企業薪酬問題

 

 

1目前中小企業薪酬體系的主要問題

人才的匾乏是制約中小企業發展的重要因素之一，除資金之外，人才的引進、培養和使用是制約中小企業發展的主要瓶頸。不能吸引和留住優秀人才的核心因素是缺乏合理有效的薪酬分配制度或員工激勵制度，沒有對員工能力和績效給予正確評價和獎勵，所以，一方面難以吸引人才，另一方面現有員工能力提升缺乏動力，難以生成高績效。目前，中小企業薪酬體系普遍存在一些問題，主要表現在以下六個方面:

1.1 薪酬設計過于隨意，變動快而大，缺乏戰略思考。中小企業特別是民營中小企業，薪資制度往往都是老板一個人說了算。因為制度制定的不嚴謹，薪資制度往往朝令夕改，員工對公司的向心力和認同感當然逐漸降低。同時，在企業進行薪酬設計的過程中，企業較多考慮的是公平原則、補償性原則等，而對整個薪酬的界定缺乏戰略思考。對大多數中小企業來說，能意識到薪酬關系到高素質人才的吸納、保留、能力提升，己成為較先進的薪酬管理理念，極少有中小企業會將薪酬作為其發展戰略實施的杠桿。

1.2 對薪酬設計的程序公平性關注不夠。一般地說，中小企業的經營者注意到了薪酬管理中公平性的問題。但他們往往只注重了薪酬設計結果的公平，而忽視了對薪酬設計的程序公平的關注。在他們看來，只要使員工得到的薪酬與他們的相對工作價值相當，或與他們對企業的貢獻相當，員工自然心里有數，薪酬體系的設計與構建是“暗箱操作”還是透明操作并不重要。因此，在中小企業的發展階段，相當一部分企業在薪酬框架選擇及設計上采用了“暗箱操作”。

1.3 忽視薪酬體系中的“內在薪酬”。廣義的薪酬可以分為內在薪酬與外在薪酬兩個部分。前者是員工從工作本身得到的滿足，它一般無需企業耗費什么經濟資源。后者則是企業支付給員工的工資、獎金、福利等實質性東西，它需要企業在經濟資源方面付出相應的代價。當員工在企業得到的內在薪酬較低時，客觀上要求以相對較高的外在薪酬做出補償。這暗示著當企業外在薪酬的競爭力較差時，企業可在內在薪酬方面給予一定的補償。中小企業經營者一般理解的薪酬就是我們所說的“外在薪酬”，而忽視“內在薪酬”。在相當多情況下，由于管理者對員工人格和價值尊重不夠，甚至根本沒有注意到“內在薪酬”的存在，導致員工的內在薪酬為負數，員工對企業的滿意度極低，勞資關系緊張。

1.4 薪酬標準缺失，考核計量的具體方法陳舊。對員工的薪酬定位沒有標準，看員工的談判能力，隨意性大。在中小企業中，招聘工作往往由老板親自擔當，因此招聘時就能確定人員的薪酬。因為事先沒有對崗位的薪資定位明確，老板只是心中有一個大概的“譜”，造成往往同一崗位因為對面試者的能力評價不同而開出不同的價碼。最后導致同一崗位的人一比較，就產生問題。大多數中小企業使用的是與能力評價、績效考核無關聯的薪等制方法。就我國中小企業目前狀況而言，普遍缺乏與員工薪酬計量直接相關的績效考核，即使某些企業己經開始了這項工作，也往往只是走走形式，不注重過程。也就是說，薪酬體系對高績效員工和低績效員工不能通過薪等的調高或降低來達到激勵和警示的作用，不利于企業人員的新陳代謝和能力提升，留不住人才。

1.5 員工的薪酬晉升途徑單一。企業在對員工相對價值的定位上，一般以員工所在管理崗位的高低判斷他們對企業貢獻的多寡，員工也只有在高一層的管理崗位才能獲得施展個人才華的必備資源。因此，企業內的中、高級管理崗位成為各類員工的職業生涯發展的目標。單一的管理崗位通道，必然會使企業高素質技術類員工的生存與發展空間大受約束和限制，會誘導企業所有頗具發展潛力的技術型知識型員工首先考慮將其全部精力傾心于職務的晉升上，無法安心科研技術領域的經驗積累，不利于企業的長遠發展。

1.6 忽視薪酬體系的“溝通作用”，激勵效果被弱化。現在，許多中小企業都采用秘薪制。提薪或獎金發放的不公開，使得員工很難判斷在報酬與績效之間是否存在著聯系。同時，信任的問題也一樣的存在。人們既看不到別人的報酬，也不了解自己對公司的貢獻價值的傾向，自然會削弱這此制度的激勵和滿足功能。薪酬管理的一個重要原則是“薪酬就是溝通”，管理層只有與員工通過相互交流溝通各自的意圖，開放相關的薪資信息，才能使薪酬制度變得更加有效。

2中小企業薪酬設計面臨的困境

2.1 中小企業薪酬體系構建的難點

與大企業相比，中小企業在建立薪酬體系過程中，存在以下難點:

1)規模小、實力弱。不管是生產規模，還是人員、資產擁有量以及影響力都要小于大企業。這使得大部分的中小企業難以提供高薪、高福利來吸引人才。而且，一般來講中小企業的穩定性比大企業差，不管內部還是外部環境的變化，對中小企業的影響比對大企業的影響大得多，所以對于人才而言，在中小企業發展的風險要高于在大企業。

2)個體對企業的貢獻度大，影響也大。無論是經營者，還是每一個職工，對企業穩定地進行生產經營活動都很重要。大企業持續正常的運作必須依靠完善的制度，中小企業往往對個體的力量依賴性更大。也就是說，企業的發展更多地依靠每個人的能動性，往往沒有一個系統的、完善的管理制度體系，也沒有一個持續的、完整的人力資源管理體系，這也不利于中小企業有針對性、有計劃地引進人才。

3)缺乏良好的企業文化。大多數中小企業不注重企業文化的建設，員工缺乏共同的價值觀念，對企業的認同感不強，往往造成個人的價值觀念與企業的理念的錯位，這也是中小企業難以吸引與留住人才的一個重要原因。

2.2 中小企業中傳統薪酬理論的困惑

目前，大部分中小企業按傳統薪酬理論的做法制訂薪酬方案，先進行市場調查，而后排出職級職等，將同等級同類別職位歸類歸檔，最后根據實際情況，制訂出本企業的薪酬標準。然而，事實證明這種所謂的經典做法實際上很難行得通。績效薪酬通過調節績優與績劣員工的收入，對員工的心理—行為進行相互調控，以刺激員工行為，從而達到發揮其潛力的目的。然而，由于影響績效薪酬的因素很多，因而在使用過程中特別是在“技術面”上有許多操作性困難。歸納起來，大致有如下一些方面:

首先，績效薪酬可能對雇員產生負面影響。有時候，績效薪酬的使用會影響“暫時性”績差員工的情緒，甚至會將其淘汰，而這種淘汰會引發企業管理成本的大幅上揚。職級職等的設定有許多因素導致巨大的偏差，例如“長官意志”的影響，有些崗位，管理者認為很重要，職級定得很高，事實卻并非如此;有的崗位職級定得較低，但以該職級的薪酬在市場上根本無法錄用到合適人才。這種不科學的排序，必然導致薪酬方案的失效

其次，績效薪酬的效果受外界諸多因素制約。由于市場經濟決定了企業面臨復雜多變的內外部因素的影響，這些因素是難以事先預料的。這種情況下，被考核者會產生“企業不近人情”的感覺。績效薪酬的評判標準必須得到勞資雙方的認可。要得到雙方的共同認可，并非輕而易舉。假如沒被員工認可，績效薪酬就不能起到獎優罰劣的作用。許多時候，員工對績效薪酬的目標可能存有不同見解，這會影響到員工的潛力發揮。

其三，社會及競爭對手的影響。當一家企業辛辛苦苦構筑起企業內部績效薪酬時，很可能一夜間就被競爭對手的“反擊競爭策略”所擊垮，比如在對手更優厚的條件前，企業為留住員工只能作出讓步。目前企業已有的薪酬結構很難整合，有些老企業早己“一個蘿卜一個坑，各人自有一本賬”，忽然間要“科學管理”，眾人便難以接受。當然，假如薪酬標準是往上抬，肯定沒問題;如是往下調，則必定招致群體反對，新方案極有可能不了了之。

2.3 中小企業為能力或績效付酬的困惑

目前，很多中小企業面臨激烈的市場競爭壓力，為提高核心競爭能力，已經意識到人才的獨特重要作用，開始注重科學的人力資源管理，積極引進人才的同時，探索建立自己的人才培養機制。而在進行薪酬設計時，常常面臨使企業感到困惑的問題—企業是否應為員工的能力(這里指的能力是知識和技能等)付酬?如果不為能力付酬，員工能力提高的動力來自何處?因為員工能力是取得優秀績效的前提。如果為能力付酬，那么以什么能力為付酬基礎?應付出多少?而且能力只有得以真正發揮才能產生出績效。績效是能力的邏輯產出，即員工投入能力產出績效。但是，在現實中，高的能力并不一定產生高的績效，因為績效受許多方而的影響，如工作的動態環境、資源配置、員工的努力程度以及目標設置等;這里有些因素已經超出了薪酬的處理范疇。從另一角度來講，員工要取得高的績效，沒有好的能力是很難達到的，因此，能力是獲得高的績效的基礎。基于這些原因，在薪酬設計時就面臨一個兩難困境—企業為能力付酬卻未獲得所需績效的風險;企業不為能力付酬，造成員工缺乏能力提升動力影響績效和人才培養機制。