伍略顧問談企業治理結構的常見問題

 

1 產權關系不明確

對于國有企業，其原有資產來自于多方面:有各級政府投入，有銀行貸款，有企業自身積累等各種渠道，目前己難于劃分哪個主體有多少資產。處理不當會起行政干預，或者挫傷經營者和職工積極性。有的集體企業的資產從未真正查清過，有的私人企業借集體企業的名頭，套上了“紅帽子”，這些產權非常復雜。在一般民營企業中，有的是家族企業，有的是由親密關系的人合伙創立，這種企業創立初期大都有錢出錢，有力出力，沒有劃清產權，在企業發展壯大以后，產權問題就成為企業發展的絆腳石。

2 企業“三會”混亂

現代企業制度要通過股東會、董事會、監事會三會相互制約的關系，平衡地保持企業健康發展。但在實際中，這三會常常沒有正常發揮作用，有的董事會進行經理人員的活動，有的監事會形同虛設，有的董事、監事兼職，有的董事會不對股東會負責而對政府行政機關負責，或者在某些民營企業中，董事會成員與監事會成員有血濃于水的親緣等。在某些國企改制后的公司中，原有的黨支部、廠長、工會代替行使三會職責，沒有進行實質性改變。

3 現代企業制度虛有其表

建立現代企業制度，必須要求產權制度、組織管理等發生根本性變革，徹底轉換企業制度，而不是東抄西湊，把西方管理模式與成功經驗不加以理解就生搬硬套，或者在原有制度上換湯不換藥地用原班人馬，僅換一個名字而己。在內部持股方面，實行平均主義，不少企業規定了職工、中層干部、廠長等的投股額度。在投資分配方面，仍實行鐵飯碗，保本保息分紅，并規定了較高的紅息率，使股票成為債券。國有獨資或控股公司領導仍是任命制，由政府機構任命而不是董事會聘任。

4 企業集團的隨便拼湊

不少企業為了規模、資信、業績等各方面的原因，總是全力以赴地組建企業集團，但真正成功的企業集團很少。這些企業集團有的是行政干預組成的，導致后進拖先進，有的是幾個企業簡單地聯合。這種企業集團很不穩定，以契約合同作為聯結紐帶。

5 家族病

這是民營企業的通病，甚至一些國有企業也染上了此病。民營企業由于利益要求，不信任外部的員工，把親人、朋友等有親密關系的人員安排在董事長、總經理、監事長、財務主管等重要職務上，使公司的嚴格管理制度難以切實貫徹，形同虛設，管理效率低下。當家族成員出現問題時，權力制衡機制的缺乏就使其難以約束。家族式企業難以淘汰不稱職的管理者，管理層與雇傭勞動者之間有很大鴻溝，難以有效溝通。

6 目前我國的企業治理結構大都屬法規型董事會模式

我國的企業治理結構首先是趕時髦的產物。在前幾年大搞股份制時期，企業不論規模大小、條件好壞，都一古腦地設立了董事會，一方面使得董事會徒具其表，另一方面也為日后規范的企業治理結構運作起到了一種錯誤的示范作用。

其次，我國的企業治理結構是立法活動的直接結果。我國在法律環境還不完善，經濟體制改革還未徹底的情況下推出了《中華人民共和國公司法》，以法律形式將公司制企業設立董事會明確下來。公司法的公布幾乎與公司制改革試點同步進行，試點企業倉促上馬，并沒有為此做充分的準備，使得我國董事會主要是為了滿足法規要求而虛設，只是起一種裝飾性作用，并不能真正執行其基本職能。很多企業的董事會、監事會只是擺設，甚至一年都不開一次會。