伍略顧問(wèn)談集團(tuán)企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)系統(tǒng)設(shè)計(jì)

在國(guó)際范圍內(nèi)，企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展水平是一個(gè)國(guó)家經(jīng)濟(jì)實(shí)力的象征。因此，目前組建和發(fā)展企業(yè)集團(tuán)已經(jīng)成為各國(guó)管理界、實(shí)業(yè)界、經(jīng)濟(jì)界甚至政界的重要議題。企業(yè)集團(tuán)的設(shè)計(jì)合理與否直接影響到企業(yè)集團(tuán)的生存發(fā)展。

企業(yè)集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)系統(tǒng)設(shè)計(jì)的原則

企業(yè)集團(tuán)的組織結(jié)構(gòu)就是企業(yè)集團(tuán)內(nèi)各成員企業(yè)之間所確立的關(guān)系的形式，它形成了企業(yè)集團(tuán)組織的基本框架，在實(shí)質(zhì)上反映了企業(yè)集團(tuán)各成員、企業(yè)之間的相互關(guān)系。

 

1 系統(tǒng)性原則

企業(yè)集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的系統(tǒng)性原則包括兩方面含義，一方面它與企業(yè)集團(tuán)其他子系統(tǒng)是相互作用、相互影響的并列關(guān)系。它們之間的搭配合理與否，會(huì)對(duì)企業(yè)集團(tuán)“總系統(tǒng)”的“系統(tǒng)行為”即系統(tǒng)功能產(chǎn)生影響。對(duì)企業(yè)集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)必須站在企業(yè)集團(tuán)“總系統(tǒng)”的高度上，充分考慮組織結(jié)構(gòu)與其他分系統(tǒng)間的相互作用。另一方面，企業(yè)集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)需要從整體的角度考慮諸多方面的內(nèi)容（即各單元要素）的構(gòu)成及其相互控制和相互作用關(guān)系。各單元要素結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)只是一種“子系統(tǒng)”設(shè)計(jì)，應(yīng)該服務(wù)并服從于“總系統(tǒng)”，即整體結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)。

2 集團(tuán)組織邊界范圍有效性原則

企業(yè)集團(tuán)是介于市場(chǎng)交易協(xié)調(diào)和企業(yè)內(nèi)部行政管理協(xié)調(diào)兩種極端形態(tài)之間的一種經(jīng)濟(jì)協(xié)調(diào)方式和手段。企業(yè)進(jìn)行集團(tuán)化的聯(lián)合以后，其邊界的有效范圍也就從企業(yè)單位組織以內(nèi)的邊界擴(kuò)到了企業(yè)集團(tuán)組織的四種邊界：核心層、集團(tuán)公司即被稱為其核算對(duì)象的集團(tuán)緊密層企業(yè)、緊密層半緊密層企業(yè)、協(xié)作層企業(yè)。企業(yè)集團(tuán)各邊界范圍內(nèi)的規(guī)模必須有一個(gè)相對(duì)有效的邊界，過(guò)大或過(guò)小都可能不符合規(guī)模經(jīng)濟(jì)的合理要求。

3 集團(tuán)產(chǎn)權(quán)經(jīng)營(yíng)層次和幅度合理化原則

就企業(yè)集團(tuán)中介于母公司內(nèi)邊界與集團(tuán)內(nèi)邊界范圍之間的成員單位而言，其管理協(xié)調(diào)手段應(yīng)該主要是基于母公司同其控股或持股的子公司和關(guān)聯(lián)公司之間的產(chǎn)權(quán)關(guān)系。產(chǎn)權(quán)經(jīng)營(yíng)層次的合理性是企業(yè)集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)中必須認(rèn)真考慮的問(wèn)題。因?yàn)楫a(chǎn)權(quán)經(jīng)營(yíng)層次越多，母公司進(jìn)行產(chǎn)權(quán)管理控制的能力就越弱，整個(gè)集團(tuán)得到有效管理的難度也越大。企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部產(chǎn)權(quán)經(jīng)營(yíng)層次究竟應(yīng)設(shè)多少合適，這取決于集團(tuán)的總體規(guī)模、業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)度、業(yè)務(wù)歸口管理方式以及產(chǎn)權(quán)經(jīng)營(yíng)管理幅度的限制等諸多方面的因素。

4 控制的分權(quán)原則

企業(yè)集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)必須妥善處理好集團(tuán)內(nèi)部集權(quán)與分權(quán)的關(guān)系。可以說(shuō)，集分權(quán)問(wèn)題的處理同整個(gè)集團(tuán)控制力和凝聚力的形成有密切的關(guān)系。集權(quán)可以提高集團(tuán)的控制力，但不一定能解決集團(tuán)的凝聚力問(wèn)題。集權(quán)過(guò)度，企業(yè)集團(tuán)不過(guò)是“托拉斯”性質(zhì)的聯(lián)合企業(yè)或大型公司而已。相反，分權(quán)過(guò)度，整個(gè)集團(tuán)沒(méi)有統(tǒng)一的發(fā)展戰(zhàn)略即為實(shí)施該戰(zhàn)略所需的某種程度的集中投資決策，那就難免會(huì)使企業(yè)集團(tuán)退化為松散的經(jīng)濟(jì)聯(lián)合體，成為一群“烏合之眾”。

5 合作與競(jìng)爭(zhēng)原則

經(jīng)由水平結(jié)合而在統(tǒng)一集團(tuán)內(nèi)生產(chǎn)同類或近似產(chǎn)品的各成員企業(yè)，它們之間的經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)則存在明顯的競(jìng)爭(zhēng)性，因而如何處理好這種存在合作關(guān)系的競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系，對(duì)于該類經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)乃至整個(gè)集團(tuán)的發(fā)展至關(guān)重要。合作會(huì)產(chǎn)生規(guī)模經(jīng)濟(jì)和范圍經(jīng)濟(jì)，競(jìng)爭(zhēng)為企業(yè)帶來(lái)創(chuàng)新的動(dòng)力，單純的追求合作會(huì)使企業(yè)集團(tuán)變得僵化，單純的追求競(jìng)爭(zhēng)會(huì)使企業(yè)集團(tuán)的存在失去意義。對(duì)企業(yè)集團(tuán)內(nèi)存在的合作和競(jìng)爭(zhēng)如何安排的研究，要借助產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟(jì)學(xué)的研究方法，綜合評(píng)估集團(tuán)內(nèi)成員企業(yè)合作和競(jìng)爭(zhēng)的整體效果，找出合作與競(jìng)爭(zhēng)的最佳結(jié)合點(diǎn)。

6 結(jié)構(gòu)跟隨戰(zhàn)略的原則

不同的發(fā)展戰(zhàn)略要求不同的組織結(jié)構(gòu)相匹配，組織結(jié)構(gòu)必須適應(yīng)發(fā)展戰(zhàn)略的需要，并在發(fā)展戰(zhàn)略發(fā)生調(diào)整和改變時(shí)作相應(yīng)的改革，以確保新制定戰(zhàn)略的順利實(shí)現(xiàn)。企業(yè)集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)和變革應(yīng)該是由企業(yè)集團(tuán)實(shí)現(xiàn)其特定發(fā)展戰(zhàn)略需要決定的，“結(jié)構(gòu)追隨戰(zhàn)略”，反過(guò)來(lái)說(shuō)也是“戰(zhàn)略決定結(jié)構(gòu)”，結(jié)構(gòu)應(yīng)該成為而且只能成為優(yōu)質(zhì)高效的促進(jìn)集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略和目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的重要組織保證。

我國(guó)企業(yè)集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)系統(tǒng)存在的問(wèn)題

許多企業(yè)集團(tuán)尚未以資產(chǎn)為基本聯(lián)結(jié)紐帶，母子公司關(guān)系尚未理順，未形成一個(gè)整體。另外，我國(guó)許多企業(yè)集團(tuán)是依靠行政手段捏合而成，沒(méi)有建立必要的資產(chǎn)聯(lián)結(jié)紐帶。許多企業(yè)集團(tuán)采用 U 型組織架構(gòu)，其運(yùn)作方式類似于單個(gè)企業(yè)。在這種架構(gòu)情況下，母公司與子公司的直接聯(lián)系造成管理幅度太寬，行政管理費(fèi)用龐大，不符合企業(yè)集團(tuán)組建的初衷。

許多企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展戰(zhàn)略缺乏科學(xué)性，致使企業(yè)集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)的建立和創(chuàng)新被誤導(dǎo)。不少企業(yè)集團(tuán)貪大圖快，忽視主業(yè)發(fā)展，過(guò)分追求多元化，提出在什么時(shí)候進(jìn)入世界500強(qiáng)之列的構(gòu)想。仔細(xì)分析，這些企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展戰(zhàn)略和戰(zhàn)略規(guī)劃缺乏科學(xué)性。未形成明確的投資中心、利潤(rùn)中心和成本中心，母子公司定位不清。我國(guó)企業(yè)集團(tuán)公司，有的過(guò)于集權(quán)，將下屬成員企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理權(quán)收歸總部，導(dǎo)致總部忙于日常的經(jīng)營(yíng)管理事務(wù)，無(wú)暇顧及整個(gè)集團(tuán)的戰(zhàn)略方向和戰(zhàn)略規(guī)劃，而且下屬企業(yè)的積極性也不高。

我國(guó)企業(yè)集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)系統(tǒng)再設(shè)計(jì)思路

我國(guó)企業(yè)集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)系統(tǒng)的最大問(wèn)題就是沒(méi)有擺正集團(tuán)內(nèi)部成員企業(yè)之間的關(guān)系，特別是沒(méi)有理順核心企業(yè)與其它成員企業(yè)之間的關(guān)系，母子企業(yè)關(guān)系混亂，集團(tuán)公司總部功能不健全，不能有效的履行投資中心、戰(zhàn)略中心的作用。因此，企業(yè)集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)系統(tǒng)應(yīng)抓住以下兩個(gè)重點(diǎn)進(jìn)行再設(shè)計(jì)。

1 正確確定不同成員企業(yè)在企業(yè)集團(tuán)組織中的地位

企業(yè)集團(tuán)各成員企業(yè)在集團(tuán)經(jīng)營(yíng)管理中的地位是不同的，母子公司在經(jīng)營(yíng)管理上是一種領(lǐng)導(dǎo)和被領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)系，而不能視作純粹的平等關(guān)系。一個(gè)具體的企業(yè)集團(tuán)中各個(gè)成員企業(yè)應(yīng)處于什么位置，須根據(jù)它的相對(duì)能級(jí)來(lái)確定，過(guò)高或過(guò)低確定成員企業(yè)在集團(tuán)組織的地位，都會(huì)不利于企業(yè)集團(tuán)的組織管理。對(duì)于一個(gè)在組織結(jié)構(gòu)方面存在問(wèn)題的企業(yè)集團(tuán)中，應(yīng)首先明確哪個(gè)企業(yè)或哪些企業(yè)是企業(yè)集團(tuán)的核心企業(yè)，并對(duì)他們進(jìn)行明確的功能定位，完成這一點(diǎn)是我國(guó)企業(yè)集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)系統(tǒng)再設(shè)計(jì)的基礎(chǔ)。而根據(jù)成員企業(yè)的重要性重新確定其在企業(yè)集團(tuán)中所處的層次是企業(yè)集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)系統(tǒng)再設(shè)計(jì)的關(guān)鍵。

2 正確選擇企業(yè)集團(tuán)的組織架構(gòu)模式

企業(yè)集團(tuán)的組織架構(gòu)模式一共有三種：總公司——分公司型，即U型架構(gòu)；總公司——事業(yè)部——工廠型，即M型架構(gòu)；母公司——子公司——孫公司——關(guān)聯(lián)公司型，即H型架構(gòu)。組織架構(gòu)的選擇是企業(yè)集團(tuán)處理集權(quán)和分權(quán)關(guān)系的核心。成員企業(yè)的地理分布、集團(tuán)的生產(chǎn)技術(shù)特點(diǎn)、集團(tuán)的規(guī)模、管理水平等因素在不同企業(yè)集團(tuán)之間的表現(xiàn)有較大的差別，因此，在確定企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部集權(quán)和分權(quán)的恰當(dāng)程度時(shí)，必須根據(jù)各企業(yè)集團(tuán)的特點(diǎn)，綜合考慮有關(guān)因素。上述三種組織架構(gòu)對(duì)我國(guó)不同的企業(yè)集團(tuán)來(lái)說(shuō)，都不失為一種選擇，但對(duì)大多數(shù)企業(yè)集團(tuán)來(lái)說(shuō)，實(shí)行M型的組織架構(gòu)可能是一個(gè)較好的選擇，因?yàn)樗苁辜瘓F(tuán)的管理體制真正體現(xiàn)集權(quán)和分權(quán)相結(jié)合的要求。