伍略顧問談現(xiàn)代企業(yè)戰(zhàn)略性薪酬管理

 

1 戰(zhàn)略性薪酬相關(guān)概念界定

1.1 戰(zhàn)略性薪酬

“戰(zhàn)略性”泛指重大的、帶全局性的或決定全局的謀劃，其重大性、全局性和穩(wěn)定性的內(nèi)涵已經(jīng)在今天的企業(yè)管理中得到充分利用。戰(zhàn)略性薪酬是站在戰(zhàn)略高度，與企業(yè)戰(zhàn)略匹配并能幫助企業(yè)贏得、保持競爭優(yōu)勢的一系列相關(guān)的薪酬決策或薪酬選擇。

1.2 薪酬體系

薪酬體系是指在戰(zhàn)略性薪酬引導(dǎo)下，由薪酬組合、薪酬水平、薪酬結(jié)構(gòu)以及支付方式等構(gòu)成的薪酬分配與管理系統(tǒng)。

1.3 薪酬制度

薪酬制度是以規(guī)則和規(guī)章的形式表現(xiàn)的組織的薪酬決策、薪酬分配標(biāo)準(zhǔn)和管理方式。包括崗位薪酬制度、員工參與薪酬決策和建立民主反饋機制、保密工資制等。

2 戰(zhàn)略性薪酬決策的作用

首先，戰(zhàn)略性薪酬決策要求企業(yè)根據(jù)外部經(jīng)營環(huán)境和企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營戰(zhàn)略的變化站在戰(zhàn)略的高度進(jìn)行薪酬決策，這樣的內(nèi)在要求有利于企業(yè)應(yīng)對復(fù)雜的外部環(huán)境。其次，有研究認(rèn)為，企業(yè)深化改革必須要求對企業(yè)資源、資產(chǎn)、債務(wù)、股權(quán)、業(yè)務(wù)、機構(gòu)、人員、利益等八方面進(jìn)行重組，其中的重要內(nèi)容就是平衡利益與其他七方面的關(guān)系，而利益的調(diào)整又必須通過薪酬制度去分配，所以戰(zhàn)略性薪酬既是企業(yè)內(nèi)部改革的要求，又有利于內(nèi)部改革的深化。再次，戰(zhàn)略性薪酬決策的觀點秉承著戰(zhàn)略導(dǎo)向的原則，將薪酬激勵的方向和員工的注意力轉(zhuǎn)向企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，員工薪酬的差別來源于員工對于組織績效貢獻(xiàn)的差別，有利于實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)向員工的有效傳遞，最終促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展。最后，戰(zhàn)略性薪酬有利于發(fā)揮人力資本對企業(yè)發(fā)展的作用，它認(rèn)為，雖然薪酬本身不能直接帶來效益，但可以通過有效的戰(zhàn)略性決策及其實踐，用薪酬交換勞動者的勞動，從而創(chuàng)造出企業(yè)的財富和經(jīng)濟(jì)效益。

3 我國薪酬體系存在的問題

3.1 戰(zhàn)略性薪酬意識薄弱

當(dāng)前，我國很多企業(yè)已經(jīng)意識到員工薪酬激勵的重要性，也嘗試著使用了一些薪酬激勵手段，但是從整體上看，效果并不理想，其首要原因主要在于這些企業(yè)戰(zhàn)略性薪酬意識不強，沒有從企業(yè)戰(zhàn)略的高度進(jìn)行薪酬戰(zhàn)略的設(shè)計。

3.1.1 薪酬管理缺乏戰(zhàn)略層面的分析和思考

許多企業(yè)的薪酬體系往往只是領(lǐng)導(dǎo)的隨意一句話，缺乏深入的思考，沒有形成規(guī)范化的體系，在進(jìn)行設(shè)計的過程中，基本上跟著感覺走，只是為了設(shè)計而設(shè)計，往往容易在薪酬設(shè)計的一開始就陷入了具體細(xì)節(jié)的設(shè)計中，而忽略了薪酬設(shè)計的目的是幫助企業(yè)實現(xiàn)其戰(zhàn)略目標(biāo)。另外，許多企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者對其他企業(yè)尤其是競爭對手或者相關(guān)企業(yè)的了解不夠，更不知道科學(xué)的薪酬結(jié)構(gòu)、薪酬支付方式等同樣具有重要的激勵作用。

3.1.2 沒有恰當(dāng)?shù)募?，不能給員工以準(zhǔn)確的定位

在傳統(tǒng)的薪資制度中，定人定崗、定崗定薪已經(jīng)成為一個不成文的規(guī)矩，要想突破工資級別，只有提高崗位級別一個方法，就算在一個崗位上干得再好，也不會得到大幅度加薪，惟一的獎勵形式就是獎金，這種激勵具有很大的盲目性。在對薪酬的功能理解上常過于偏頗，只注意到薪酬的保健功能，而忽視了薪酬的激勵功能，其長期結(jié)果容易使員工產(chǎn)生惰性和安全感，使薪酬失去應(yīng)有的激勵功能。

3.1.3“物質(zhì)資本論”誤區(qū)

許多企業(yè)的經(jīng)營者仍然認(rèn)為企業(yè)的利潤是物質(zhì)資本的產(chǎn)物。根據(jù)這一說法，員工所得既然已經(jīng)以工資的形式發(fā)放了，就不能再參與企業(yè)利潤的分配，顯然，他們還停留在原始的薪酬制度上，還沒有在實踐上承認(rèn)“人力資本”的重要性。企業(yè)不能把員工的薪酬僅僅視為企業(yè)的成本耗費，而應(yīng)該將其視為一種科學(xué)的投資行為，員工的工作積極性和業(yè)績應(yīng)該首先取決于他們所得到的薪酬多少。

3.2 薪酬體系與企業(yè)戰(zhàn)略、政策、文化和外部環(huán)境脫節(jié)

西方企業(yè)薪酬體系較為先進(jìn)，受到關(guān)注的首要原因在于其能夠支持企業(yè)戰(zhàn)略的實現(xiàn)。我國的企業(yè)普遍沒有從戰(zhàn)略的高度來看待薪酬問題，基本不考慮政策方面的影響，在薪酬政策缺失的情況下，企業(yè)不能理解薪酬體系對于企業(yè)戰(zhàn)略的重要性，更不能明確薪酬體系所要達(dá)到的具體目標(biāo)。

同時，薪酬體系和企業(yè)文化是緊密相連的，然而許多企業(yè)在企業(yè)文化中強調(diào)的是一套，而薪酬體系向員工傳遞的又是另一套。目前，我國企業(yè)的薪酬體系普遍缺乏積極向上的薪酬文化支撐，薪酬制度的設(shè)計還不是以企業(yè)戰(zhàn)略和核心價值觀為基礎(chǔ)，相當(dāng)一部分企業(yè)對文化建設(shè)經(jīng)驗不足，使得目前企業(yè)文化建設(shè)只是停留在口頭上。

3.3 對企業(yè)重要部門和核心員工未實行傾斜薪酬政策

目前，雖然我國的貧富差距懸殊，已經(jīng)達(dá)到“黃燈”警戒水平或者“紅燈”危險水平，但是，中國的社會財富分配不均并不是由薪酬差異引起的，而是由薪酬以外的其他因素引起，在我國大多數(shù)國有企業(yè)內(nèi)部薪酬差距(至少顯性收入)并不大，我國仍屬于一個平均主義較嚴(yán)重的國家，關(guān)鍵性崗位的薪酬水平遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于市場水平，嚴(yán)重挫傷了知識型員工經(jīng)營管理和技術(shù)研發(fā)的積極性。

3.4 薪酬構(gòu)成復(fù)雜，結(jié)構(gòu)較散

我國企業(yè)的薪酬職能過于復(fù)雜，在我國很多企業(yè)的薪酬表上都能看到多達(dá)十幾項的薪酬構(gòu)成。事實上，企業(yè)的薪酬越是支離破碎，員工的薪酬水平差異就越不容易得到合理的體現(xiàn)，使得員工不清楚自己的薪酬水平的高低到底取決于什么原因，更看不到企業(yè)的薪酬系統(tǒng)是什么，與企業(yè)的戰(zhàn)略之間是一個什么樣的關(guān)系。

4 完善我國企業(yè)薪酬管理體系的政策建議

4.1 高度重視并充分利用人力資源

現(xiàn)代企業(yè)競爭優(yōu)勢來自于自身擁有的獨特資源，只有充分認(rèn)識并利用自身有價值、稀缺的、難以復(fù)制的人力資源，才能取得持久的競爭優(yōu)勢。企業(yè)要制定和執(zhí)行吸引、激勵、保留優(yōu)秀人力資源的薪酬制度，通過開發(fā)人力資源來培育和提高企業(yè)核心競爭力，確定企業(yè)在激烈競爭中立于不敗之地。

4.2 根據(jù)現(xiàn)代企業(yè)戰(zhàn)略確定其薪酬體系

不同的企業(yè)所面臨的外部環(huán)境不一樣，決定其企業(yè)戰(zhàn)略的差異，進(jìn)而形成了各具特色的薪酬體系?，F(xiàn)代企業(yè)薪酬和企業(yè)績效的關(guān)系受到組織戰(zhàn)略等權(quán)變因素的影響，薪酬制度應(yīng)當(dāng)與組織需求一致，應(yīng)與企業(yè)戰(zhàn)略、組織的發(fā)展階段等一致，只有這樣，才能有效地實現(xiàn)組織的目標(biāo)；如果企業(yè)內(nèi)部不存在所謂的最佳的薪酬制度，不顧企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)和面臨外部環(huán)境的復(fù)雜性和差異性，盲目地向“標(biāo)桿企業(yè)”學(xué)習(xí)和模仿所謂成功的薪酬體系，尋求“通用性”的薪酬制度或最佳薪酬制度是行不通的。不同的組織、不同的人員、不同的工作將適用不同的薪酬模式，組織的薪酬體系要更加靈活適應(yīng)新的經(jīng)營環(huán)境的要求。

4.3 與其他人力資源管理保持一致

在提高員工工作積極性，改變員工的工作態(tài)度和行為等過程中，現(xiàn)代薪酬體系的涉及與實施必須要與其他人力資源管理能夠配合，發(fā)揮協(xié)同作用；現(xiàn)代薪酬管理是人力資源管理后向職能，即在所有其他職能完善之后才能有效地執(zhí)行。因此，要提高戰(zhàn)略性薪酬管理的執(zhí)行效率，必須對人力資源管理的其他職能進(jìn)行完善，使薪酬體系與工作分析和崗位評估、招聘、培訓(xùn)與開發(fā)、績效考核、員工職業(yè)生涯設(shè)計等方面有機匹配。

4.4 優(yōu)化戰(zhàn)略性薪酬運行的外部環(huán)境

政府應(yīng)該加快立法進(jìn)度，進(jìn)一步完善勞動法律體系，完善與工資制度有關(guān)的政策法規(guī)，完善有關(guān)平等就業(yè)的相關(guān)法律。通過加強外部人力資源市場的建設(shè)，以及人力資源市場信息基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)，建立統(tǒng)一、開放、競爭、有序的人力資源市場。通過員工參與企業(yè)管理和采用利潤分享計劃激勵措施形成員工之間，以及員工和企業(yè)之間共贏的良好格局，建立企業(yè)誠信體系。創(chuàng)造統(tǒng)一的現(xiàn)代薪酬制度環(huán)境，避免不同所有制、部門、地域企業(yè)面臨的制度環(huán)境差別太大；完善三方協(xié)商機制，為三方的主體性與代表性進(jìn)行定位，為營造和諧勞資關(guān)系創(chuàng)造條件。

4.5 針對不同的部門和人才，采取不同的薪酬策略

由于實行的企業(yè)戰(zhàn)略不同，企業(yè)不同部門和人員對企業(yè)所起的作用就不相同，因此，為了體現(xiàn)組織的價值導(dǎo)向和戰(zhàn)略動向的原則，對那些給組織戰(zhàn)略的實現(xiàn)做出最大貢獻(xiàn)的核心部門和核心人員應(yīng)采取與輔助職位和一般部門的人員不同的薪酬策略。企業(yè)應(yīng)和核心人員建立長期穩(wěn)定、互利合作的關(guān)系，實行以長期雇用、內(nèi)部晉升、薪酬后置為主要特征和核心要素的核心員工雇用的制度。