組織結構的主要類型

從權力、信息溝通和組成形態三個方面分析組織結構的類型，主要有直線職能制、事業部制、矩陣制和網絡型結構。法約爾較早提出直線職能制結構，他提出了權力路線和溝通路線的關系問題，主要強調縱向的權力，通過法約爾橋來解決橫向溝通的需要。斯隆提出的事業部制推動了結構創新，在縱向的權力路線上進行了分權，總部作為整個企業的戰略和政策制定機構擁有最高的決策權力，而各個獨立運營的事業部擁有日常運營的決策權力；在溝通渠道的設置上，采用了一些橫向聯系的新角色，這些角色促進了各個事業部與總部之間以及不同事業部之間的溝通。事業部制結構仍然是一種縱向的權力路線，橫向溝通路線的設置仍然受到縱向權力路線的極大影響。矩陣結構推動了組織結構從縱向型轉變為橫向結構，增加了正式的橫向權力，使整個結構呈現為縱向和橫向二元的權力和溝通路線，高層向下進行了更大程度的授權，得到授權的團隊加強了橫向的權力，從而更多的指向外部客戶而不是內部的需求，同時職能部門的權力被大大弱化，變為服務的角色，從而使橫向溝通更為順暢。三種組織結構的變化總趨勢為，權力不斷下放，橫向權力加強；橫向溝通得以逐漸強化；組織形態從單純的職能部門為主發展為逐漸增多的橫向聯系角色，這種角色從單個的聯系人員、委員會、任務小組，發展為跨職能的團隊和經過充分賦權的自我管理團隊。

網絡型結構則是一種特殊的類型，這種結構強調打破單一組織的邊界，將眾多的組織聯系成為一個網絡，組織內部也呈現出網絡化的趨勢，是一種“既非市場又非等級制度的獨特形式，它比市場聯系更為持久和分散，同時又比等級制度的聯系更加互惠平等。”業務外包趨勢下很多大公司經過重組、剝離重新回到自己擅長的業務領域，把部分業務交由外部機構來處理，很多快速發展的行業采用了這種結構。該結構可分為四種類型：工程網絡形式、小公司組成的工業區、大公司主導的生產系統、戰略聯盟。

業務流程理論的興起

流程再造對傳統的分工理論提出了挑戰，指出分工過細、部門專業化割裂了為顧客創造價值的一體化工作流程，提出以“為顧客創造價值的流程”為中心來重新組織工作，利用現代信息技術作為支持，打破傳統的部門壁壘，以求獲得績效的大幅提升。流程再造理論涉及的是工作方式的重大變革，它突破了長期居于主導地位的泰勒式工作方式。泰勒式以分工理論為基礎，按照整分合原理，把整體的工作任務細分為動作、活動，按照活動相近原則分類，并予以規范化、標準化；使被分解的工作連接為整體的主要辦法是利用各種計劃工具進行協調。這種工作方式以任務為中心，較好的解決了個體、局部工作效率問題，但由于分工過細，整合各項工作活動十分困難，導致整體的工作流程復雜難于協調。哈默等人提出利用數據庫、專家系統等信息技術的支持，采取“合工”辦法，把多項職務的不同工作合并為一個整體，并通過“并行工程”辦法打破自動化的線性束縛，把不同性質的工作活動按照“活動相關”原則連接成為一體化的流程，實現了企業內外部的緊密銜接與協調。這種新的工作方式以流程為中心，流程由緊密關聯的活動組成，并指向客戶的需求，使組織具備了快速反饋和柔性能力。達文波特把流程再造與信息技術的結合稱為“新工業工程”。

從結構到流程的組織理論趨勢

哈默開始就是從傳統的組織結構束縛業務流程，把流程分割為“碎片”入手的，這充分說明了流程和結構之間的關系，即部門林立的組織結構割裂了一體化的業務流程。他認為組織結構問題不再重要，以往組織結構問題之所以重要，是因為以前相對穩定環境的績效標準是規模和控制，組織結構作為一種黏合劑把不同的職能部門銜接起來，把各個互補隸屬的機構單位所做的一部分工作連成一個整體。傳統公司內組織結構重要，正因為從公司的工作怎樣組織進行，一直到建立實施控制、監督機制，這一切基本上取決于組織形式，組織結構還要在機構內建立起上下溝通的路線，確定決策的等級制度。但隨著競爭、顧客和技術等環境方面的變化，企業的績效指標已經轉向了創新、質量和速度，由于分工過細、過度專業化及其產生的部門視野、部門割裂整個流程的問題越來越嚴重，組織結構反而成了阻礙流程通過的因素，打破組織機構界限安排工作，總能改進業務流程，因此再造后的公司，工作圍繞業務流程組織，負責完成工作的是流程執行小組。組織結構不再重要，他后來甚至提出“無結構化”管理。達文波特也認為業務流程獨立于企業的正式組織結構而存在。K·西蒙指出這個轉變過程并不是減少層級結構、建立團隊和賦權給工作人員那么簡單，流程型組織并不是簡單的把業務流程疊加到現有的職能結構之中。他認為，圍繞著組織的使命和流程目標，區分出各種活動并把它們整合成為流程，確定各個流程之間的關系和產出，這些代替了提供一個職能框架，成為組織發展的首要任務，組織結構成為一個臨時性的問題，它基于實際執行的流程。總之“從結構到流程”的觀點成為主流趨勢，用基于流程的組織代替傳統的官僚層級結構。

基于業務流程的組織結構設計

從組織理論的角度進行分析，流程再造理論出現之后，流程本身涉及了工作方式的巨大轉變，此時用單純的技術視角、把技術特性作為工作流程的決定因素就顯得不足，因為流程本身包含了打破泰勒式束縛的新的工作方式。信息技術的不斷發展推動了一些社會學家對技術產生新看法，技術不再作為不可更改的事實和決定性力量，這種新視角把技術的可能性與社會的可接受性相結合，這時人的因素發揮作用的空間大為增加，因此，技術、技術系統、工作活動、業務流程和組織結構這幾個要素可以視為一個從客觀到主觀的連續圖譜，其中人的心理和社會因素發揮作用的空間逐漸加大，而技術的和經濟的支配力量在減弱，這說明技術與結構的關系存在有中間因素，技術與結構框架已經難以解釋現實。戰略與結構的關系框架在當前的組織設計環境中也略顯不足，因為它無法深入細致地進行動態組織設計，具體的權力路線、具體的溝通路線和具體的結構形態極具個性化特征，戰略作為一個過于宏觀的要素，無法刻畫出其對組織結構微觀的影響，而且戰略與結構的關系也一直以技術和活動為中間因素。

簡言之，傳統的戰略—結構、技術—結構框架在分析新形勢下的組織方面已顯不足，業務流程（工作流程）本身就是一個結構性問題，它不單純是過于宏觀的戰略選擇問題，也不單純是過于本質的技術問題，而是包含了工作活動的組合方式（工作方式）的不同，這使其本身成為一個重要的獨立因素，而且該因素與組織結構有更為緊密的聯系。