在市場經濟條件下，企業績效管理一般沒有固定的模式，必須根據每個組織的實際情況及需要來確定。企業績效評價主要是財務指標和非財務指標評價。財務評價是一種較為普遍的做法，但由于財務報表的編制具有相當的彈性和人為因素，往往不能真正的反映企業的績效，企業財務數據只能作為績效評價的基礎。而非財務指標的獨特性在一定程度上彌補了財務評價的不足，更適合于現代競爭的經營環境，有利于完整的考核企業管理人員的業績，防止企業的短期行為，有利于實現企業長遠利益的最大化。建立切實可行的績效考核評價體系主要應做好以下幾個方面的工作：

1 必須使全體員工了解什么是績效管理，消除和澄清全體員工對績效考核的錯誤及模糊認識。

2 做好職務分析，編制崗位說明書，制定切實可行的考核標準。要制定一套科學有效的考核標準，必須進行有效的崗位分析，確認每個崗位的績效考核指標。

3 管理者要與員工保持及時、真誠的溝通，持續不斷地輔導員工業績的提升。

4 認真做好員工平時行為的觀察和記錄。為了避免管理者與員工對績效考核結果的看法不一致情況的出現，要認真記錄員工績效表現的細節，形成績效管理的文檔，作為年終考核的依據，確保績效考核有理有據，公平公正。

5 形成有效的人力資源管理機制。績效考核工作作為企業人力資源開發與管理工作的一個方面，它的順利進行離不開公司的整體人力資源開發與管理架構的建立和機制的完善，同時績效考核也要成為公司企業文化建設的價值導向。公司應從整體戰略的眼光來構筑整個人力資源管理，讓績效考核與人力資源管理的其他環節（如培訓開發、管理溝通、崗位輪換晉升等等）相互聯結、相互促進。什么是真正的績效：第一，對該崗位要求的第一位的“顯性”績效。這個“顯性”，就是明顯的。大多數崗位，在某一段時間，對其都有“一個要求”，它要求你必須把什么做好。你把這個要求的事做好了，你會得到嘉獎。如果有好幾個要求，那你也把最重要的要求做得最好，其它的差不多就行，你也會得到嘉獎。如果你是一般性事務性工作，要求你各方面都做好，但你是不可能同時都做好的，所以你選出其中一項你拿手的，把這個做好，上級肯定會夸獎你。這就是“顯性”績效。第二，除了“顯性”績效外的其它一切方面，只要“過得去”就行。這個“過得去”，包含對各類要求的特定范圍的績效標準，這些事情你不能低于這個范圍的下限標準，低了別人會說你顯性績效做得“不錯”，“可是……方面做得不行”，說明它影響你的績效；高于這個范圍的上限標準，別人會評價你說，“不但”顯性績效“做得好”，“而且……方面也做得很好”，這是一個增加的獎賞。

以上關于績效的論述，就是主基二元法考核模型。該模型的思想就是將績效考核設計成兩部分，第一部分是“主要績效”，要求你不斷提高，因為它是顯現你績效的重要部分；你做得越好，績效分越高；第二部分是“基礎績效”，要求在一個范圍之中，這些方面的表現、成果，落在這個范圍之內，既不加分也不減分，落在這個范圍之外，就要加分減分了。這兩部分相互獨立又互相促進，“基礎績效”對“主要績效”有影響：前者好，對整體績效是個補充，前者差，整體績效就不好。績效考核就是把這兩部分的考核分都考出來，然后使兩者互相疊加，即得出該崗位真正的績效考核分數。主基二元考核法體現了現代的管理思想，首先，它刺激主要績效不斷提升，因為這才是我們工作的目的。主要績效可以通過目標管理的方法，重點提高業績。當每一級顯性績效關聯增長后，整個企業的顯性績效就提高了。其次，它非常重視地把工作短板納入績效考核，使績效考核明顯、直接、科學地成為促進業績增長、管理改善的工具，而且如將臨時工作納入考核一樣，每個周期工作短板的變化調整，使得整體工作改善得非常迅速。第三，基礎績效指標采用紅黃綠三色管理，紅色為必須改善區、黃色為一般區、綠色為優秀區。促進基礎績效平臺提升，使企業的基礎素質得到了提高。第四，簡化管理，只要理解了主基二元考核法，它的操作非常簡單，但是卻包含了豐富的信息，可以月月實施績效考核而促進績效，不用擔心它會影響被考核者的精力和情緒。第五，激勵管理，及時鞭策優秀和落后，又利用主要績效和基礎績效的疊加，拉開優秀績效者與低劣績效者考核分的差距，通過統一的考核分數標準展示各個對象的績效結果。