在現代企業的績效管理系統中，筆者認為，溝通始終是績效考核能否順利進行的基礎與保障。在運營商的經營管理實踐中，“績效考核”是重要的管理工具。常用的績效考核辦法基本遵循平衡計分法原則，按照百分制對考核指標設置不同的權重，按照目標完成情況或功效系數排名打分。指標設定與權重都圍繞企業發展戰略，考核目標來源于預算目標值，與分階段企業規劃目標相對接，相輔相成。考核周期一般是由上向下越來越短，考核結果會與人工成本掛鉤，并作為領導班子對其進行考核評價的主要依據。為此，各級干部員工都將績效考核看做企業經營的“指揮棒”，從上往下直接影響企業經營行為。但如果從下往上看，對績效考核可能有另外一種感受。

1 溝通預算目標，讓各級干部員工對目標體系有一個全面的理解和共識，并把績效目標與個人職業生涯發展目標結合起來。預算目標的確定有很多的參照和方法，但起始點應是“企業戰略”和“發展規劃”，最常用的參考指標是增長速度、規模和市場份額。在戰略目標、預算原則的基礎上首先要達成對預算目標測算方法的共識。只有在這個共識下，才可能順利地溝通測算結果，即預算目標。在預算目標體系確定后，就可以按照國資委和資本市場的要求，挑選關鍵性的“結果指標”作為績效考核的重點形成考核體系。在這個過程中，“一對一”的溝通是取得共識、實現“上下同欲”的基礎。如果跳過這一過程，單純強調“執行”和“剛性”很難換來真正的共識。這是提高績效考核有效性的基礎。

2 溝通績效考核體系與邏輯，可以讓每個被考核單位都能夠從績效考核辦法中找到各個工作環節的控制重點。績效考核重在結果，但沒有過程就沒有結果，而管理的重點在于過程與細節。因此，按照預算和經營計劃的思路，每項結果指標都應該有保障結果實現的過程指標。這些過程指標就是管理層以下各個操作層所要負責的指標。比如收入指標，一般是占分值較高的績效考核指標，但形成收入的因子是用戶和戶均貢獻（ARPU）。用戶層面的工作主要是有效發展，用戶規模上去了用戶基礎就有了，收入的基礎也就有了。那么，這個指標可以從對最終收入負責的管理層一直延伸到最基層的客戶經理。企業若要形成收入，不僅要有用戶規模還要有足夠的ARPU，但直接考核ARPU沒有意義，因為它只是一個結果指標，是由戶均消費時長與單價復合形成的。因此，如何激發戶均消費時長增長是關鍵因素之一，另一個關鍵因素就是每分鐘的通話價格。但是通話價格其實也是一個結果指標，而不是過程指標，因為最終體現在報表上的只是實際價格，而用戶看到的是構成實際價格的名義價格和相關的折扣。因此，這兩個因素才是過程控制的關鍵。

可見，對客戶經理、門店經理以及其他各層級的市場決策單位如何進行考核肯定是不同的，需要細化。這些細節不進行溝通理解，很可能形成“上下一張面孔”的考核指標體系，而無法形成一個系統的聯動體系。因此，越往上考核，考核指標應該越簡單，越重視結果;越接近客戶，考核指標應該越具體，越側重過程和細節。對上層或者對后臺的考核應該是以評分為主的百分制考核，做好可以得滿分，做不好要扣分處罰，默認值是應該做好。對基層客戶經理則應該采取基本薪酬加提成的考核方式，即做好基礎工作、完成定額和存量保有可以得到基本薪酬，發展有效用戶就應該得到相應的提成，上不封頂。

3 溝通異常事項，即每期考核結束前應有異常績效考核事項反饋環節，以保證考核相對公平。市場瞬息萬變，各管理層級之間也客觀存在信息不對稱現象，但預算管理需要強調相對剛性。因為預算目標的測算差異與市場競爭環境的不斷變化會導致很多考核評價結果差異很大。被考核單位如果普遍被罰，考核效果就會大打折扣。比如，市場突變引發的業績起伏，體量越大的單位影響越小。反之，對于具體的縣市分公司或者社區營銷單位來講，可能個別客戶的變化會直接引發績效產生突變。在這種情況下，如果沒有預算的調整，就有必要在績效考核時考慮給予調整，否則，在工資總額大量掛鉤的情況下，員工的穩定性和企業的可持續發展會受到明顯的影響。此外，對基層單位員工來講，采取“積分”方式計量提成往往不如“按量提成”直接有效。在按量直接計算酬金的情況下，如果一個營銷單位的績效考核受個別單位的負增長影響較大，掛鉤回來的工資總額和成本可能比基層的提成薪酬總額要少很多。這時如果沒有對異常事項的溝通，簡單直接的考核結果會讓基層營銷單位形成工資“赤字”，從而直接影響企業穩定和可持續發展。

4 溝通考核結果，分析發展情況，解釋指標得分，強化工作共識。當前企業各個層面的經營分析工作占用很多時間，甚至單獨設置崗位。其實，經營分析與通報也需要有明確目的，經營分析應該是分層面、圍繞各自的績效考核開展工作的。每月的分析會應重點對績效考核指標進行分析，考核單位與被考核單位要共同參與，由考核單位就指標進行分析通報，被考核單位有針對性地作出解釋，并提出下一步工作打算。各類專業分析屬于過程分析、工作分析，屬于日常工作，不一定專門召開分析會。按照這種思路，經營分析會應該是考核分析會或者考評會。通過對考核指標的分析與對異常情況的說明，確定經營中存在的重點問題，通過對重點問題的討論形成下一步的工作意見，并強化對績效指標的共識。同時，通報溝通分析也是被考核者監督考核不偏離戰略規劃軌道和保證企業可持續發展的必要手段。通過每月對績效考核的通報、分析、討論，各層面的精力重點會明顯集中于績效目標，工作效率將得到明顯提高。

雖然全過程的績效溝通可以明顯地提高績效考核的有效性，但溝通也需要在實踐工作中用時間去驗證和強化。對于企業領導，需要用敬業驗證自己的積極與主動，在敬業的工作和溝通中強化共識與認同。對于管理層的考核，需要落實各項專業的工作安排以驗證自己的判斷、糾正工作偏差，保證績效考核得分最大化。對于基層員工的考核，需要通過溝通不斷改進自己的工作，用效果來驗證并強化工作技能與自我發展信心。