伍略顧問關(guān)于現(xiàn)代企業(yè)績效管理的思考

 

1 績效考核管理的目標(biāo)

績效管理是實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的有效工具，所以必須建立可持續(xù)發(fā)展的績效考核管理體系，以保證績效管理在企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的實現(xiàn)過程中發(fā)揮應(yīng)有的作用。我們要以企業(yè)戰(zhàn)略為導(dǎo)向，通過績效管理把企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)最終分解到部門和員工，把企業(yè)的發(fā)展和員工的個人發(fā)展捆綁在一起，形成利益共同體，推動整個企業(yè)的發(fā)展。

2 績效考核管理的背景

2.1 沒有營造好企業(yè)績效氛圍

大鍋飯的傳統(tǒng)思想已經(jīng)在員工頭腦中根深蒂固，多少年來趨于平均分配的制度和績效差異很大。我們要扭轉(zhuǎn)過來，消除阻礙，得樹立全新的績效管理理念，觀念是無形的，卻要實實在在的深入到員工心中。

2.2 績效分配不均衡

實施績效管理前，企業(yè)員工收入只能靠出班不出班等簡單的表面的現(xiàn)象來拉開檔次。甚至出現(xiàn)一定的出工不出力的現(xiàn)象，也就是沒有抓住關(guān)鍵績效指標(biāo)，導(dǎo)致企業(yè)薪酬分配不均勻。事不公則心不平，心不平則氣不順，氣不順則難和諧，分配不公不僅單純是經(jīng)濟(jì)利益問題，而且是關(guān)系企業(yè)和諧穩(wěn)定的重大政治問題。所以在理順管理層次和結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)上，要有一套切合企業(yè)實際的一套薪酬分配制度。

2.3 指標(biāo)難以量化

績效工資會遭遇諸多技術(shù)性問題，有一些崗位無績效評估基礎(chǔ)信息和關(guān)鍵數(shù)據(jù)等。這些要搞不好可能會引起巨大的矛盾甚至群體性的不滿，成為績效工資的障礙之一。

3 績效考核管理實施的過程

3.1 制定目標(biāo)：各個崗位應(yīng)該遵守和完成目標(biāo)。

3.2 指標(biāo)考評：各項指標(biāo)制定要切合實際，科學(xué)規(guī)范，能體現(xiàn)員工的差別。

3.3 面談溝通：對員工利益和成長負(fù)責(zé)，可以進(jìn)行有效的績效溝通。

3.4 檢查考核：按照一定要求對員工進(jìn)行日常檢查和年終考評等。

4 績效考核管理實施的對策

要想真正的實現(xiàn)績效工資制度，必須建立和完善企業(yè)的績效考核和評估方法和體系，當(dāng)然績效工資的執(zhí)行到位也很關(guān)鍵。企業(yè)內(nèi)部要在公平上做好功夫，要在人才鼓勵、職務(wù)晉升、崗位評估、工作績效等方面做到科學(xué)合理。績效改革就是讓員工參與讓大部分人受益的過程。

4.1 將績。破除平均主義思想，深入細(xì)致的宣傳績效分配的意義，樹立企業(yè)競爭意識，消除對績效的不良情緒。我們可以通過交流、培訓(xùn)進(jìn)行績效知識的灌輸，叫員工接受，最重要的是叫大家參與設(shè)計績效考核指標(biāo)。

4.2 以人為本，以勞為主，效率優(yōu)先，兼顧公平原則。企業(yè)的各種舉措包括收入分配要以充分調(diào)動員工的積極性，主動性和創(chuàng)造性為出發(fā)點和歸宿。把員工作為企業(yè)的主體，在實施收入分配方案時要給員工激勵也要給壓力，使員工要不斷的提升自己，創(chuàng)造更多的業(yè)績，采用效率優(yōu)先，公平的分配制度，適當(dāng)?shù)睦_工資差別，充分體現(xiàn)崗位和能力貢獻(xiàn)的不同。

4.3 科學(xué)定崗，明確職責(zé)，完善考核評價制度和確保酬薪激勵作用。科學(xué)合理地定崗、定員、定工作量，建立健全的目標(biāo)管理制度、質(zhì)量評估制度、考勤制度等。充分考慮各崗位工作量、責(zé)任、風(fēng)險等因素，制定和測算出適當(dāng)?shù)膷徫豢冃Х峙湎禂?shù)和標(biāo)準(zhǔn)。組織全體員工對企業(yè)結(jié)構(gòu)和崗位重新梳理，重新劃分，使各項工作分工明確，職責(zé)分明，對各個崗位的工作價值作出明確規(guī)定等等。制定一套合理標(biāo)準(zhǔn)的績效考核體系。

企業(yè)必須堅持考核主體和考核方法的多樣化。被考核者自己、被考核者下屬、被考核者的同事及客戶等都是考核主體。考核方法是多樣的，比如 360全方位考核法，量表考核法，平衡計分法等，我們結(jié)合企業(yè)自身的特點，中和各個方法，找到適合本企業(yè)考核方法。調(diào)動全體職工都參與關(guān)注企業(yè)的理財狀況，降低成本，節(jié)約資源，減少浪費(fèi)等確保整個企業(yè)效益。企業(yè)和員工形成風(fēng)險共擔(dān)、責(zé)任共負(fù)、效益共創(chuàng)的聯(lián)動關(guān)系。績效考核方案要廣泛征求員工的意見，經(jīng)員工大會集體討論并通過。接受財政、人事、審計和統(tǒng)計部門的監(jiān)督和審查。

4.4 引入寬帶酬薪制度。寬帶酬薪就是指原有數(shù)量較多的工資級別的跨度范圍用少數(shù)跨度較大的工資范圍來代替。將原來狹窄的工資級別進(jìn)行重新整合壓縮，將酬薪壓縮成幾個級別，同時將每一個酬薪對應(yīng)的范疇拉大。這種寬帶酬薪打破了等級森嚴(yán)的官僚層次型組織結(jié)構(gòu)和束縛員工主動性和潛能的管理體制。適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)管理的要求，能支持企業(yè)的發(fā)展，注重員工的技能增長，工作能力的提高和績效的提升。拉動員工參與薪酬決策，推動良好企業(yè)文化的形成。

4.5 加強(qiáng)激勵機(jī)制。激勵指創(chuàng)造各種滿足需要的條件，激發(fā)企業(yè)員工的動力，使企業(yè)成員產(chǎn)生實現(xiàn)目標(biāo)的行為過程。激勵可以讓員工處于一種興奮狀態(tài)，使員工感到力有所得，才有所展，勞有所得，功有所獎，能自覺努力為企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)而奮進(jìn)。激勵分為物質(zhì)激勵和精神激勵，工資和福利作為物質(zhì)激勵是提高員工工作績效的動力。但光有物質(zhì)激勵可能會使員工的價值取向產(chǎn)生向錢看的后果，所以精神激勵也尤為重要。領(lǐng)導(dǎo)關(guān)心員工，開座談會之類的，聽取員工的心聲和要求，幫助員工解決實際困難，增強(qiáng)員工的主人翁精神。促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展。

績效考核管理體系既兼顧企業(yè)經(jīng)濟(jì)承受能力，適應(yīng)勞動力市場的發(fā)展，與現(xiàn)代企業(yè)制度相匹配的高素質(zhì)人才激勵性薪酬體系。績效管理將員工的職責(zé)，能力，績效和薪酬統(tǒng)一在一起，將高素質(zhì)人才利益與企業(yè)利益緊密結(jié)合在一起，從而增強(qiáng)企業(yè)的綜合競爭力。