論酒店核心員工激勵機制的總體原則

 

1 成本與收益相匹配的原則

許多酒店管理者對組織整體工作也談成本——收益的問題，特別是在酒店的生產成本與產出收益方面比較強調成本——收益分析，但在具體的人力資源激勵中往往又根本沒有成本——收益概念。所以在實際激勵措施中，產生了兩種傾向：一是在宏觀上、理性上看似很講成本——收益分析，而在微觀操作上只顧一時一事的效果，實施激勵措施力度過大，超過了能起到激勵效果的成本，而造成最終實際的結果卻是宏觀整體上的沒有體現成本——收益的分析；二是在微觀上就太多考慮成本問題而實施力度過小，造成在微觀上就起不到激勵效果，或者認為一定的激勵可達到宏觀整體上產生應有的激勵效果而實際實施激勵的力度太小，造成最終實際上未能產生應有的效果。

2 柔性與剛性相并濟的原則

激勵的柔性是指管理者在設置激勵前，要充分考慮酒店中各個層次、崗位、職位的員工情況，具體分析他們的需要層次和內容，制定出詳細的激勵計劃并確定相應的激勵方法，使設置的激勵具有較強的適應性，保證各級部門在進行激勵時有據可依。柔性主要是針對“例外事項”和各種不確定情況，在制定激勵方案以及在進行激勵時，更加有據可依，從而在更大程度上減少隨意確定激勵的情況。

人力資源的柔性管理模式正是沖破了剛性管理模式的有形界限，它不依賴于固定的組織機構、穩定的規章制度進行管理，而是隨著時間、外部環境等客觀條件的變劃而變化，是一種反映敏捷、靈活多變的嶄新的人力資源管理模式。人力資源管理的柔性化也就是在人力資源管理的過程中要體現出“和諧、融洽、協作、靈活、敏捷、韌性”等柔性特征。柔性管理本質上是一種“以人為中心”的管理，要求用“柔性”的方式去管理和開發人力資源。酒店要使顧客(外部上帝)滿意，首先要以員工(內部上帝)滿意作為基礎和條件。人力資源的柔性管理是在尊重人的人格獨立與個人尊嚴的前提下，在提高廣大員工對酒店的向心力、凝聚力與歸屬感的基礎上，所實行的分權化的管理。

3 獎賞與懲罰相并舉的原則

賞就是鼓勵、肯定，罰就是否定、抑制。在中國古代典籍中，“賞”與“罰”是相提并論，同時出現的。強化就是要通過不斷改變環境的專項設計，對員工的業績加以贊揚，面對成績差的加以懲罰，以產生相反的結果，使人們受到激勵。正強化就是對某種行為用物質或精神的鼓勵予以肯定(表揚、鼓勵、改善工作條件、提升、安排承擔挑戰性工作、給予學習提高的機會、獎金、加薪等)，使該行為鞏固、保持下去；正強化要不斷增強，否則作用會減弱或消失。負強化就是對某種行為給予否定或懲罰(如扣發獎金、批評、開除等等)，使它減弱、清退。懲罰就是用于使員工不要有不好行為的行動。

在現實管理中，有些管理者認為正強化是積極的強化，負強化是消極的強化，所以擔心實施負強化會帶來負面影響而在工作中不愿做。在管理中，總是做老好人，不批評人，不懲罰人。實際上對員工的表現該批評的不批評，該懲罰的不懲罰，那實際上是助長這些不好的表現，不僅不利于對該批評的員工產生激勵，而且還直接打消了表現好的員工的積極性。賞罰并舉，從正反兩方面強化人們的合理需要，限制不合理需要，使人既“知所必就”，又“知所必去”。通過賞罰并舉，樹立正面的榜樣和反面典型，扶正祛邪，形成良好的風氣。

4 可持續發展的原則

一個組織要能連續保持強大的生命力，重要的是要使員工一直保持高度的積極性。要使員工一直保持積極狀態，就要遵循激勵的可持續原則。在現實管理中，有些組織的管理者對組織發展作了很多展望。對員工設立了非常吸引人的目標。員工認為效價很大、期望值也很高。由此，一開始對員工的激發力也很大，但是一定時間之后，管理者未能腳踏實地地去一步步落實，讓員工日益失望，從而就使員工失去了可持續的積極性。如果這種現象連續幾次發生，員工將對管理者失去信任，難以再激起員工的積極性。

現實中，還有一種常見的現象就一味設立很吸引人的獎勵目標，而且事后也得到了兌現。總認為激勵力度越大，激勵效果越好，也不管組織的綜合實力究竟有多大，對員工采取力度特別強大的激勵，也就是通常說的“下猛藥”。這樣雖然在當時會調動員工很大積極性，但一定時間后，員工會有更高的目標要求(效價)，期望值也日益提高。要使員工有更高的積極性或保持原來的積極性就需要實施比首次更大力度的激勵。這就對實力不夠強大的組織造成無法持續實施原有的激勵形式，由此造成的結果就是要么激勵成本越來越高，要么造成組織沒有足夠強大的實力持續實施有效的激勵。

5 公開公平與公正相結合的原則

生活在社會中，人與人之間就會有比較，有自己的參照系，人人心里都有自己的公平感。公平理論認為個體不僅關心個人的收入/支出，而且還關心自己的收入/支出與他人的收入/支出的關系。員工的動機不僅受到報酬的絕對值的影響，而且受到報酬的相對值的影響，即個人是否受到激勵不僅取決于他們自己得到什么，而且涉及到他人得到多少。

為了做到公平激勵，必須反對平均主義。平均分配獎勵實際就等于沒有獎勵。一個人對他的所得不僅看絕對量，而且還進行社會比較或歷史比較，看相對值。有些管理者在實施激勵時，往往會出現就事論事，就人論人，而不考慮一個群體內相關人員激勵的公平性，更不考慮群體外相關人員激勵的公平性，這樣造成看起來激勵了單個人或單個群體，但泯滅了其他大多數人的積極性。當然，公平是一種心理現象，是一種主觀感受。個人判斷報酬與付出的標準往往都會偏向于自己有利的一方，這要求管理者也應以敏銳的眼光對個人認識上的偏差，適時做好引導，確保個人工作的積極性。