1 職能型組織文化

職能型組織文化著眼于組織已經成形的做法以及這些做法的持續性;組織強調的是穩定性、可靠性和持續性;客戶的地位一般比較被動，而市場的競爭也不是很激烈。職能型的支持者包括弗雷德里克.泰勒、亨利.福特、阿爾弗雷德.斯隆、切斯特.巴納德等人。

對于職能型組織來說，經營模式和市場的穩定性是至關重要的。在職能型組織文化中，工作職位和工作內容往往是依據職能、等級性線條組織起來的，組織的管理層級分明，全力和責任的鏈條清晰，決策職能和執行職能被嚴格區分開來。

2 流程型組織文化

流程型組織文化中，工作是圍繞履行對客戶的責任以及持續不斷地改善質量所需要的流程來設計的，其目的是滿足客戶的需要，并實現對質量的持續不斷的改進。組織的戰略重點首先是客戶的滿意度，其次是對客戶承諾履行的可靠性、運作和操作水平以及靈活性。在這種組織中，團隊工作方式占據主要地位。

以流程為中心(process一eeniered)的組織關注顧客，必須重視塑造流程型的組織，以及相應的文化氛圍。優秀的流程參與者(員工)才能產生高效的流程績效。員工必須明白，只有迎合了顧客，才能使股東滿意;對公司忠誠，更要對顧客忠誠，唯有此公司才能生存。這是以顧客為中心的時代靈魂。“員工第一”的哲學思想就是說明管理者應該把員工放在首位(甚至超過顧客)，他們就會發自內心地把顧客放在第一位，最終企業還是以顧客為中心。員工所要做的，不只是服從和勤奮，更需要主動、授權和冒險精神，需要從整體的觀點理解公司，對流程的成功負責。

企業不僅是流程的集合、產品和服務的集合，也是員工的聯合體(association)。作為一個人類社會，企業滋養了某種形態的文化一企業文化。它以正式或者非正式的方式，告訴員工有所為，有所不為。大多數的公司是在供不應求的商業環境中誕生和發展起來的，盡管公司文化有很多的不同，但還是存在眾多相似的地方。在市場唾手可得的情況下，企業的成功并不需要企業家去創新，而是在原來的基礎上擴大規模足需求。對員工而言，聽話和勤奮就足夠了，至少從公司的角度看是如此的一在外部市場與企業之間建立了緩沖，使員工處于一個穩定和確定的環境。這種家長制的、官僚的氛圍塑造的企業文化使創新沒有市場，大多數人感到壓抑和沮喪，許多人的身心受到了損害。工業時代企業文化的核心存在一種并不總是簡單可以實現的交易，即用順從和勤奮換取安全。

商業環境的巨大變化促進了企業文化的變革。競爭加劇，顧客的要求越來越高。企業的管理者除對投資者負責外，還要面對決定企業命運的顧客:只有使顧客滿意，才能吸引股東。

當顧客變得重要時，企業的文化也必然發生變化。顧客并不關心企業的組織結構、戰略規劃、財務和企業文化，他們只注重結果:企業提供的價值，為此流程型企業誕生了。顧客把注意力放在結果上，使得企業關注產生結果的流程，也就會關注以流程為中心的企業結構以及支持企業結構的企業文化。

顧客對企業的速度和靈活性要求，使得員工不再是聽話的工具，每個人都要直接面對顧客的需求思考、行動，過去公司對員工的保護隨之消失。無論喜歡與否，安全、穩定和持續發展正在消失，因為沒有人可以提供。當以顧客為中心運營時，公司的需要服從于顧客。企業必須盡全力滿足顧客的需要，員工也要如此。

在流程型企業，員工在獲得自由和個人發展機會的同時，也要主動地為顧客創造價值，從而給公司贏利。忠心(loyalty)和苦干不能保證成功，想象力、靈活和對結果負責是不可缺少的。

3 時間型組織文化

這種組織的戰略重點首先是靈活性、活躍性、其次是技術和客戶的需要，最后才是可靠性和質量。時間型組織的成功關鍵是實現固定資產收益的最大化以及組織靈活性和技術活躍性的最大化，所以它限制管理層級的數量，鼓勵員工發展跨職能的多方面專業技能和素質。事實上，時間型組織取得成功的關鍵因素是它在預見潛在市場機會以及開發這些市場方面的有效性如何。采用這種戰略的公司包括通用電氣和克萊斯勒公司。

4 網絡型組織文化

網絡型組織中，工作是圍繞將能夠保證某一特定計劃成功完成所需的各種高級專業技能和能力連接在一起這一原則而設計的，因此，關系而不是結構在控制著整個網絡。在這種組織中，工作主要集中在完成特定的項目上，因此人們的角色視具體情況而定，并且只在項目存在其間有效，這些角色的目的在于完成計劃中的某一方面內容。這種組織的重點并不在于具體的工作設計或者是與組織結構相適應的問題，真正重要的是人們能否有效地共同完成工作。