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發布日期：1905-06-22 來源：
流程績效管理
在很多企業已使用新型的績效分析的方法——基于流程的KPI設計，企業和咨詢領域的管理專家們已經認識到，組織的績效不能只從業務單元和崗位來進行孤立的分析，一個企業關鍵績效指標表現的好壞，往往是流程相關的部門和所有相關的活動共同作用的結果。流程績效管理，與人力資源中用于對業務單元和崗位績效考核所涉及的KPI管理方法是有所區別的。這兩種績效管理方法相輔相成，共同促進企業朝著既定的目標前進。
流程績效管理與績效管理雖然都是進行績效管理的方法，但兩者之間還說存在較大的差別：差別1：流程績效管理的目的是分析工作流程績效的表現，解決執行流程過程中出現的問題；而績效管理的目的是應用績效表現的結果，通過激勵的手段，促使當事人改進自己的績效，提高組織的績效，差別2：流程績效管理的手段，是通過建立科學合理的指標體系，監控流程績效，運用一整套分析的方法和模版，展現業務出現問題的根本原因，并在以后的工作中實施改進。而通常所說的績效管理的手段，是通過績效計劃、考核評估、溝通改進計劃、制定新的績效目標，來激活企業中的組織和細胞；差別3：流程績效管理更加要求體現以客戶為中心，強調實時性和迅速的反應；但是績效考核可以以固定的周期來總結和回顧，同時績效考核還包括了勞動態度、計劃執行情況等企業牽引性的元素。
從上面的比較可以看出，相比起傳統的績效考核，流程績效管理具有很多明顯的優勢。那么流程績效管理應該如何進行呢？
首先，我們需要明確流程績效管理的目的：1.通過本企業的流程績效的表現與業界的基準或本企業的制定的目標的比較，識別改進的機會和優勢；2.通過業務關鍵績效衡量的標準化，在內部和合作伙伴之間建立一套共同的語言，使流程的所有參與者理解業務執行的標準；3.協助企業衡量它在多大的程度上實現了其在競爭性市場中期望的目標。
其次，需要建立符合流程特性的績效指標體系：1.績效指標的設計必須是自上至下的，體現整體的要求。例如，我們在供應鏈績效指標設計時可以參照SCOR模型，最高層的績效指標包括供應鏈可靠性、供應鏈響應能力、供應鏈柔性、供應鏈成本四個方面。在計劃、采購、制造、交付和退貨流程中，所有的子流程績效指標的設計都是與此相關的。2.流程績效指標的設計必須關注可衡量性，并且充分考慮IT的支持。在流程績效管理中關鍵是實時性和客觀性，只有這樣才能及時改進業務中的偏差。由于流程績效分析需要大量的基礎數據，人工收集和分析這些數據，管理成本非常巨大，因此需要充分利用IT的支持。3.從全流程的角度出發，避免統計口徑的差別。比如采購部認為物料及時到貨率是指及時到貨的訂單占總訂單數的比例，但是生產由于某些關鍵物料不能按時到貨，仍然無法按計劃生產，因此及時到貨率應該按照乘上物料齊套率。4.通過反復驗證，確保指標的可靠性。流程指標在設定之初往往有考慮不到的地方，比如數據不可收集、指標的統計范圍不合理、數據的真實性得不到保證等，這就需要我們進行及時的修正。
第三，要形成有效的績效報告，必須建立一套科學的分析的方法，以確定出現問題的結癥。
其次對產生不良原因進行細分。
最后通過分析找出各種原因，針對原因提出改進的方法和實施計劃。這樣才完成了流程績效分析的過程。
最后流程績效管理需要企業建立一整套的管理制度，包括保證基礎數據及時性和準確性的日清日結管理制度，擬制、審核、分發、回饋各種信息、報表、報告的制度，各種例會的程序和決策制度。流程績效管理真正要產生效果重在執行，而我們發現全面了解信息的人往往并沒有直接的權力去調度相關的資源，因此與流程績效相關部門的協同顯得至關重要。成功企業的經驗告訴我們，首先企業必須構建嚴格的流程驅動的文化，提倡組織的橫向溝通和協調，建立對客戶和企業負責而不是僅對上師負責的正確的理念。同時使每一個流程都有責任人，并無論這個責任人職位的高低和管轄范圍的大小，都賦予召集、協調和監督的權力，那么，企業才有可能持續的改進和提高。