首先，XK集團(tuán)總部缺乏健全管理人員薪酬管理制度。自集團(tuán)化改革至今，雖然多年前做過工作分析和崗位評(píng)估，但其操作并不科學(xué)，且內(nèi)容已經(jīng)與現(xiàn)在集團(tuán)的實(shí)際情況不相符，也沒有制定過明確的薪酬標(biāo)準(zhǔn)。在集團(tuán)總部任職的中基層管理人員，目前仍享受著集團(tuán)化改革前所在各基層單位所確定的薪酬標(biāo)準(zhǔn)或入職時(shí)商議的薪酬。這也就導(dǎo)致整個(gè)集團(tuán)總部，即使相同的部門相同的崗位，由于來自于不同的基層單位或討價(jià)還價(jià)能力不同，兩個(gè)普通管理人員的薪酬標(biāo)準(zhǔn)都千差萬別。

其次，中基層管理人員的薪資全部采取談判薪資。“會(huì)哭的孩子有奶喝”被集團(tuán)總部各層級(jí)員工奉為圭桌，人力資源部只能疲于奔命應(yīng)付不斷被提出來的加薪要求。

第三，由于薪酬標(biāo)準(zhǔn)的混亂，集團(tuán)總部自成立后，沒有進(jìn)行過薪資普調(diào)，也從沒有對(duì)市場數(shù)據(jù)進(jìn)行過調(diào)研，很多核心崗位的薪資水平甚至低于市場平均水平，員工抱怨較多，流失率一直居高不下。

第四，民營企業(yè)主從根本上忽視福利在薪酬結(jié)構(gòu)中所占的比重和地位。即使諸如社會(huì)保險(xiǎn)和住房公積金等基本福利項(xiàng)目仍然無法得到切實(shí)的保證，引發(fā)了員工普遍不滿，進(jìn)一步加劇了人才的流失。