“績(jī)效管理是為了企業(yè)能夠在信息經(jīng)濟(jì)、全球性經(jīng)濟(jì)和科技經(jīng)濟(jì)、以及客戶導(dǎo)向的經(jīng)濟(jì)的新型市場(chǎng)運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)中獲得生命力的重要手段”。企業(yè)績(jī)效管理最關(guān)鍵的一步還是構(gòu)建企業(yè)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)體系，一個(gè)良好的績(jī)效考核體系不僅能夠切合從企業(yè)到個(gè)人多層面的實(shí)際需求，還能夠促進(jìn)企業(yè)更好地融入宏觀市場(chǎng)和微觀市場(chǎng)環(huán)境。我國(guó)企業(yè)銷售人員關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)體系建設(shè)的現(xiàn)狀，目前主要存在著以下幾種問題：

1 績(jī)效指標(biāo)對(duì)組織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)缺乏較強(qiáng)的推動(dòng)性

營(yíng)銷部門績(jī)效指標(biāo)的設(shè)定與公司總體戰(zhàn)略目標(biāo)互相脫節(jié)。大多數(shù)公司在進(jìn)行公司總體戰(zhàn)略制定的時(shí)候，不能將總體目標(biāo)進(jìn)行細(xì)致分解，保證各部門指標(biāo)與總體指標(biāo)協(xié)調(diào)一致，其原因是公司一般只對(duì)外部環(huán)境與企業(yè)自身能力進(jìn)行研究，忽略對(duì)各部門的具體調(diào)查研究，從而導(dǎo)致各部門會(huì)忽略企業(yè)總體目標(biāo)而自主建立一套僅針對(duì)于各自部門內(nèi)部考核的指標(biāo)體系。如銷售部門的考核指標(biāo)只與本部門的業(yè)績(jī)相聯(lián)系，忽視了銷售部門和公司其他部門間的互相協(xié)調(diào)與互相支持，導(dǎo)致最終影響了公司的整體效益。

2 指標(biāo)設(shè)計(jì)不具有高度合理性

目前，不同行業(yè)的各個(gè)公司中所設(shè)計(jì)的績(jī)效考核體系，偏向于以結(jié)果為導(dǎo)向的指標(biāo)，忽略了過程性指標(biāo)，導(dǎo)致指標(biāo)不夠全面，完整性不高，更沒有對(duì)崗位職責(zé)的明確定位;同時(shí)部分企業(yè)內(nèi)的指標(biāo)設(shè)定只考慮了短期效益和經(jīng)濟(jì)利潤(rùn)，忽略了市場(chǎng)指標(biāo)的重要性，缺乏對(duì)長(zhǎng)遠(yuǎn)利益的指標(biāo)設(shè)置。而一套合理完整的考核體系應(yīng)該能夠促使部門績(jī)效與個(gè)人績(jī)效達(dá)到平衡。

3 區(qū)域營(yíng)銷評(píng)價(jià)目標(biāo)、計(jì)劃的制定及標(biāo)準(zhǔn)缺乏科學(xué)合理性

許多企業(yè)在設(shè)計(jì)銷售人員績(jī)效考核指標(biāo)時(shí)，不重視市場(chǎng)區(qū)域性和員工溝通間的內(nèi)在關(guān)系，只是根據(jù)企業(yè)本身和產(chǎn)品來對(duì)各銷售人員制定訂貨、銷售任務(wù)。事實(shí)上，在不同區(qū)域內(nèi)，產(chǎn)品所面對(duì)的市場(chǎng)是有一定的差異的，而很多企業(yè)都忽視了這些差異的存在，制定的標(biāo)準(zhǔn)是通用型績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)，這就將導(dǎo)致不同區(qū)域組織對(duì)評(píng)價(jià)結(jié)果的態(tài)度及認(rèn)可程度的參差不齊。