由于績效管理體系的設計是以平衡計分卡為基礎的，平衡計分卡是一個溝通、告知和學習系統，而不是一個控制系統桿，所以，必須先在高級管理層內部就為什么要建立平衡計分卡的問題達成共識并獲得支持。布萊恩·沃特林認為使管理人員明確目標，再由管理人員向團隊成員傳達目標是繼確立公司遠景規劃和戰略目標后，公司有效實施績效管理的第二和第三步。因為，績效管理的目的，是基于企業的發展戰略，通過員工與其主管持續、動態的溝通，明確員工的工作任務及績效目標，并確定對員工工作結果的衡量辦法，在績效管理過程中影響員工的行為，從而實現企業的目標，并使員工得到發展。高級管理層通過計分卡闡述企業渴望獲得的結果和這些結果的驅動因素，借此凝聚企業員工的精力、能力和知識來實現長期目標。也就是，通過提高員工的能力和素質，改進與提高公司績效水平。事實上，即使企業已經建立了一套復雜精確的績效管理系統，但如果員工并不了解其用意，不清楚為什么要用這幾個指標來衡量自己，那么績效管理的目的同樣很難達到。在實施績效管理時，員工最大的擔心就是自己被蒙在鼓里。因此，通過各種各樣的方式向員工公開有關績效管理的事宜是十分必要的。

提高員工對績效管理的認識的途徑很多:既可以通過主管人員與員工的直接交流，也可以通過信件、內部網頁、會議等各種媒體。員工對績效管理的認識具體包括這幾個方面。首先應讓員工明白管理層進行績效管理的意義，也就是為什么要進行績效管理。只有這樣才能消除和澄清全體員工對績效考核的錯誤及模糊認識，使他們愿意參與和執行，愿意為此而改變。其次，讓全體員工了解績效管理制度以及具體的績效管理方法。如果可能，經理人必須親自為自己的下屬輔導，幫助他們了解績效管理。對于具體員工的目標制訂，更需要直接主管的溝通和輔導;以及雙方不定期地對目標進行回顧、反饋和調整。最后，還必須讓員工明白績效管理與他們每個人的切身關系。特別重要的是，必須使全體員工了解績效考核不是管理者對員工揮舞的“大棒”，而是通過考核發現員工工作的長處、短處，使員工的職業能力有所改進、提高。管理者和員工不是“考”和“被考”的關系，而是一起設計未來。這樣員工才能樂意參與進來，承諾把自己的工作做好。只有當所有員工都把自己的工作做好了，員工的能力和素質達到了提高，企業的績效水平才能得到改進和提高。