Max在一家國內知名的大型消費品公司擔任副總裁多年，在市場營銷方面有著非常老道的經驗，并深諳企業內部管理。2011年，他通過獵頭公司介紹，與某民企老板有了接觸，在聽該老板描述公司背景、困局，并得到其真誠邀約后，經過考慮，他認為這是個給自己職業生涯加分的好機會，于是欣然受命該企業CEO，試圖為這家民企解開困局。

　　但上任半年有余，他發現公司與公司之間差別很大，看似簡單的市場問題也比原先想象得更復雜，原來構想的新戰略遲遲得不到董事會支持。一切看起來都不是那么的順暢，他感慨地說：“這樣的企業，傷不起啊。”

　　 新任CEO往往會遇到這樣的尷尬局面——企業想斥巨資聘請業內有一定聲望的高管擔任CEO為其解開困局，但不少綜合能力很強的CEO因無法快速駕馭局面而面臨出局的威脅。

　　如何能快速適應變化，在企業站穩腳跟，新任CEO們前100天的適應速度和掌控能力至關重要。

　　提前擬出路線圖

　　新任CEO需要在上任前就提前為自己擬好上任路線圖，例如如何制定內部溝通和外部溝通計劃，如何了解企業背景和利益相關方信息，如何建立與董事會的良好關系，如何構建與高管團隊的溝通機制，如何就新的經營策略與管理團隊達成共識，等等。這需要CEO非常了解其內在關聯和優先順序，并在過程中不斷修正。

　　快速和董事會達成共識

　　在入職前就應借助第三方公司和行內朋友了解該公司高層的組織背景和董事會的政治地圖，入職后可找一些位置不顯要，但又知道很多公司內幕的下屬私下了解情況。同時，保持與董事會成員的良性接觸，是達成共識的關鍵。

　　可借助私下聊天或正式會議的時機巧妙地構建自己的影響，并探視董事會對即將出臺的新策略的看法。在正式的變革舉措實施前，及早獲得董事會的信任，與董事會成員達成共識是確保后續工作順利開展的重要保障。

　　構建自己的核心團隊

　　新任100天里，必然要和公司各個部門接觸，還會收到不同人的想法和建議，但在溝通中就會發現，并不是所有的建議都是對的，并不是所有的人都勝任目前的工作。

　　在推動人事變革前，應先密切關注COO、CFO、CHO這樣的核心團隊是否能跟自己合拍。篩選其中部分成員或重新構建自己的核心團隊，才有望保證100天后的新政措施可以得到高效執行。

　　 CEO臨危受命，一定不要重復原有的路徑，不要把自己的主要精力拿去救火，沖到一線拿訂單、搶業務，或是跟所有部門高管拉關系，在無休止的溝通中迷失方向。把握好切入點，平衡施力，快速完成自己的新任路徑圖，才能使自己與企業快速磨合。每位要進入“問題公司”大展拳腳的新任CEO們，上任前先問問自己，你的100天上任策略清晰了沒有？