多數團隊的運轉都不如人意，不過最高管理團隊一旦出現問題，其危害尤甚：可能拖慢、擾亂甚至癱瘓整個公司。我們總結出了建立和管理高效管理團隊的三大要點。做好這三個方面的工作，企業就可以在客戶滿意度和員工工作效率等各方面更進一步，全面改善業績。

1.選賢任能，裁汰冗員

決定最高管理團隊的成員是CEO們的職責，這通常也是改善團隊表現的最佳途徑。許多CEO都后悔沒有盡早或者盡量動用這一手段，還有一些CEO根本忽視了建設優秀團隊的重要性，而是按照管理人員的頭銜、薪酬級別或者在公司架構中的地位決定其是否應成為高管團隊的成員。難怪在接受我們調查的CEO中，有超過三分之一表示其最高團隊不合理或不勝任。

要想打造一個結構合理的高管團隊，關鍵是確定：為了實現本公司的業績目標，該團隊整體及其各成員應當作出何種貢獻，然后按照該標準對高管團隊進行調整。這聽起來很簡單，但通常需要CEO的高度重視和無畏勇氣，否則最高管理團隊的表現可能長期不如人意。

2.集中精力，抓大放小

許多公司的高管團隊都不清楚自己的存在目的和工作重點。我們調查的高管中，只有38%稱其團隊將主要精力集中于“非最高管理團隊不可”的工作上，只有35%稱其團隊在各種重要議題，比方說公司戰略和人力資源上的時間分配是合理的。

那他們到底在干什么呢?答案是其他各種事情。高管團隊往往無法確定公司的重點問題并加以解決，而是試圖面面俱到;還有些時候他們將必須集體行動的議題和只需加以監督的事務混淆。這就導致高管們忙碌不堪，無法適當處理大小事務，其結果常常是過于冗長、徒耗精力的大量會議，而團隊成員們對此不感興趣，只想著盡快回去干“真正的工作”。一旦這種機能障礙出現，CEO們必須采取行動，因為除非團隊中的資深成員精誠合作，他們不大可能為整個團隊確定協調一致的優先目標——他們往往有關于自身部門或者個人職業前途的小算盤。

一家歐洲消費產品公司的CEO和高管團隊通過列出各種需要處理的潛在議題，理清了他們的重點任務所在。他們對這些議題進行評估，分析其中哪些對公司的價值更大，處理哪些問題能使高管團隊為公司做出最大貢獻。將重要議題數量減少到10個之后，高管團隊成員們花了大量時間進行辯論，以判斷哪些議題可以由某個高管個人完成或者授權給下級處理。他們得出結論：無需跨部門或跨區域協調的事務，比如某個區域業績不佳，即使應由某個高管團隊成員個人負責，也不必由整個團隊共同處理。至于授權下級負責的事務，他們設立了一系列透明、統一的業績指標，以便對進展狀況進行監督。

這一改變使高管團隊得以騰出手來，處理更具價值的事務。該團隊終于能夠集中精力，設定并不斷調整跨部門、跨區域的優先事務，協調資源分配，并合理配置公司50名管理人員負責的區域和職能，從而打造了效率更高、覆蓋面更廣的領導層。得益于這番調整，該公司也重振旗鼓，其市場份額從下滑轉為回升。高管團隊集中精力也使下級員工獲得了更多授權，其積極性和表現都有所改善。員工滿意度在一年內從54%猛增至79%。

3.高效管理，精誠合作

最后一個需要CEO們高度重視的方面是：建立高效的團隊運作機制，這方面的不足經常造成問題。在我們調研的高管團隊中，成員們聲稱只有30%的時間用在了“有效合作”上。如果團隊需要處理的問題涉及嚴重的利害關系，各成員就此存在各不相同、難以協調的利益之爭，上述比例將會更低。下面列出的是三個團隊運作機制不佳而影響企業業績的例子：

一家大型礦業公司的高管團隊圍繞如何應對一個重要的戰略挑戰，形成了兩大意見針鋒相對的陣營。圍繞該議題的討論在相當長時間內占用了高管團隊的大量精力，卻未能作出任何決定。

CEO們可以采取如下步驟解決團隊合作方面的問題。首先是與高管團隊共事，就其團隊成員為何無法高效合作形成全面、客觀的認識。這一目標可通過多種方式實現，包括在高管團中進行問卷調查、與團隊成員談話以及對個別成員進行全方位評估。上述拉美保險公司的CEO采用了這些方法，發現他的高管團隊必須先改善關系，彼此之間以及與公司之間都必須建立互信，然后才可能就新的公司戰略以及實現目標必須做出的公司文化調整達成一致意見。這種文化調整的一個重要方面體現在，高管團隊的成員們必須用主人翁態度對待企業業績和文化的改善，并彼此監督是否實現了承諾。

要想糾正團隊關系的失衡，就必須高度重視、迅速干預，最好是在低效跡象出現后立即采取行動。在上述礦業公司中，該CEO原打算讓其高管團隊繼續討論，最終達成共識并為之共同努力，但在一次董事會會議上他認識到這種做法效果不佳，而且其團隊希望他介入。明確這一點之后，這位CEO協調各方做出了決定，并要求高管團隊予以推行。

很多時候一次干預還不夠。前述金融服務公司的CEO意識到其團隊的合作關系是多么惡劣之后，他迅速組織了一系列高管間的懇談會，著重就公司戰略產生更多共識。其結果是，該團隊就共同的議題展開了合作，其成員更多地進行交流并經常與下級管理人員溝通，確保他們的工作也互相協調，共同推進新戰略。一年后，高管團隊圍繞提升運營業績的計劃變得更加團結，認為團隊目標明確的成員翻了一番，達到70%，而且團隊間也不再有互相抵觸的情況。同時，公司的運營業績也有所改善：成本較上年同期下降20%，而工作按時完成率提高了8個百分點，達到96.3%。

最后，大多數團隊都需要改變支持體系或流程，以催化和鞏固革新。比如說，CEO應當確保各高管團隊成員在成本控制和員工滿意度等方面的業績指標相互協調，并推動他們分享各自部門的業績數據。這種新措施使高管們可以彼此監督，迫使他們直面未達預期的業績或各種跨部門問題，而不是繼續逃避這種棘手的對話。

每個最高管理團隊都是獨一無二的，每個CEO面臨的各種挑戰也都是獨一無二的。正如此前所舉的各個例子所示，建設高效的高管團隊通常需要先確定病根，然后舉行一系列研習會，或者在團隊處理復雜的商業問題時改善其合作關系。如果一個CEO真正重視以下幾點：確保高管團隊成員愿意而且能夠協助他實現公司的戰略目標;確保該團隊總是集中精力于關鍵議題;以及確保有效的管理機制，那他很可能會獲得良好業績。最優秀的高管團隊將開始承擔集體責任，并發展出維持和提高各自效率的能力，給公司帶來經久不衰的競爭優勢。