一、強制型

1、首要目標。

要求員工立即服從。

 

2、行為特點。

不斷地下命令告訴員工做什么，而不聽取或允許員工發表意見；一旦下達了命令，希望員工立即服從，并嚴格控制。當員工出現錯誤時，會指責員工，有時甚至用使人難堪的方法迫使其服從，而且通過強調不服從的消極后果施加壓力。

 

3、適用情形。

應用于簡單明確的任務；危機情況下，員工需清晰指令且上司比員工知道得多；如違背命令將導致嚴重后果，如：強制性的安全條例，或當其他所有管理手段都失效而只有改進或開除兩種選擇的時候。

 

4、不適用情形。

當任務比較復雜，強制可能會帶來反叛；過長時間使用此法，員工得不到發展而趨于反抗、消極怠工或離職；對能夠自我激勵，有能力自我指導、監控自己的工作，希望自主或有個人專長的高素質員工最不適用。

 

二、權威型

1、首要目標。

為員工提供長遠目標和愿景。

 

2、行為特點。

承擔發展和規劃一個組織的目標和愿景的責任；引導員工了解愿景及達到愿景的最佳途徑，而不動用權威；將向員工灌輸目標和愿景視為工作的重要部分；基于組織和員工個人長遠利益來解釋愿景，從而說服員工；建立與愿景相關的績效監控點；合理應用積極和消極的反饋來強化激勵手段。管理者將自己的期望、目標、壓力、愿景告訴員工，員工按照上司的期望去具體描繪。管理者全力支持、幫助員工達成目標。

 

3、適用情形。

當需要一個新的愿景或清晰的目標及標準時，如時代變遷；當他人認為管理者本人為“專家”或“權威”時；當新員工有賴于管理者主動指導時。

 

4、不適用情形。

當管理者與員工互不信任或用于經驗豐富的員工時，自我管理的工作團隊及民主決策型團隊。

三、教練型

1、首要目標。

對員工有長期的職業發展培養。

 

2、行為特點。

根據員工個人期望，幫助他們確認自身的優勢和劣勢；鼓勵員工建立長期的發展目標；在發展過程中就管理者和員工的角色與員工達成共識；提供不斷的指導，助其理解根本性的原理和規則，并給予有利于員工發展的反饋；為長遠的發展建立階段性的標準。

 

3、適用情形。

當員工承認其目前績效水平與理想績效水平存在差異時；當員工被激發去主動工作、創新，并尋求職業發展時。

 

4、不適用情形。

當管理者缺乏專業知識時，當員工需要很多指導和反饋時，當危急情況時。

 

四、親和型

1、首要目標。

在員工之間及管理者與員工之間建立和諧的關系。

 

2、行為特點。

關注促進同事之間的友好關系；更關注滿足員工的情緒要求而不注重工作任務；注重和關心員工各方面的需求，并努力使員工“高興”，如在生產安全、附加福利、平衡家庭與工作等方面；不放過正向反饋的機會，并避免與績效有關的沖突；獎勵員工時將個人特點與工作績效同等對待。

 

3、適用情形。

當權威、民主、教練型并用時，特別是管理者的影響動機超過親和動機時；當員工績效表現適度且進行例行工作時；當提供個人幫助時，例如咨詢；由不同類型的、有沖突的人組成團隊時。

 

4、不適用情形。

當員工績效不佳、需要指導性反饋來糾正時；當處于危急或復雜情況、需要清晰的方向和控制時；當員工是任務導向且對與管理者建立友誼不感興趣時。應該看到，親和型管理者首先關注的是員工是否愉快，而不是目標，在壓力很大時往往采取民主辦法。

 

五、指標型

1、首要目標。

追求高標準。

 

2、行為特點。

樹立榜樣；期望他人能了解樹立榜樣的原則；擔心委派任務后，別人不能以高標準來完成；一旦發現高績效不能實現時不再讓他人干，轉而自己做；不同情績效表現差的員工；當員工有困難尋求幫助時，對其迅速地給予援助或給予詳細的任務指導，而無視員工的進步；只有在影響緊急任務時，才與他人協調。

 

3、適用情形。

當員工被很好激勵、有能力并了解自己的工作而不需要指導和協調時；當要求盡快出成果時；當培養與管理者相似的員工時。

 

4、不適用情形。

當管理者不能事必躬親時；當員工需要發展和培養時。

 

六、民主型

1、首要目標。

在員工之間建立默契并產生新的思想。

 

2、行為特點。

確信員工有能力為自己和組織找到合適的發展方向；讓員工參與對其工作有影響的決定；一致通過決定；經常召開會議聽取員工意見；對積極的績效進行獎勵，很少給予員工消極反饋或懲罰。

 

3、適用情形。

當員工有一定的能力，至少與管理者有一樣多的信息和知識時；當員工必須進行合作時；當管理者自己也不清楚最佳途徑或方向，而其員工能力較強，并且員工的想法可能更優于管理者時；當使用權威風格已經產生一致的愿景后，如果員工是有能力的且掌握了關鍵信息，民主型的管理將有助于選擇合適的方法達成目標。

 

4、不適用情形。

危急關頭，沒有時間開會；員工能力不強，缺少相關信息，需要嚴格監控。