第一個目的是“確立與市場掛鉤的部門核算制度”

公司經營的原理和原則是“追求銷售額最大化和經費最小化”。為了在全公司實踐這一原則，就要把組織劃分成小的單元，采取能夠及時應對市場變化的部門核算管理。

京瓷創業之初，精密陶瓷還是一種全新材料，因此很少有同一產品的重復訂單，往往是接到了過去沒有的新產品訂單，交貨之后又接下一個新產品訂單。在這種情況下，幾個月后做出的成本核算，實際上已經沒有任何價值了。因此，在瞬息萬變的市場環境下，在產品的生產過程中，必須對成本進行實時管理。并且，稻盛和夫意識到了“追求銷售額最大化和經費最小化”就是經營的基本原則。另一方面，隨著組織規模的日益龐大，僅靠一個人是難以將這一原則貫徹到基層中去的。于是，把整個公司劃分為若干個較小的工作單元，建立了由這些小的單元在公司內部相互進行購銷的機制。經營者根據各個單元提交的核算情況，就可以準確地把握整個公司的實際經營狀況，進而對公司整體進行細致的管理。京瓷由此開始了由小集體構成的部門核算制度，這也可以說是阿米巴經營的雛形。

雖然阿米巴是小組織，但開展經營必須要進行收支計算，需要掌握最基本的會計知識。因此，有必要建立一個讓缺乏專業知識的人也能夠掌握阿米巴核算的體系，這就是“單位時間核算表”（即：內部交易會計）。單位時間核算表不僅包括了各個阿米巴的收入和經費，還計算兩者的差額，也就是附加價值。以該附加價值除以總勞動時間，就得到了每小時的附加價值，通過這種體系可以非常輕松地掌握自己所屬的阿米巴每小時創造了多少附加價值。同時，通過對單位時間核算表的目標與業績進行對比，阿米巴領導就可以實時地掌握在月初制定的銷售額目標、生產目標、經費支出目標等的實際進展情況，隨時采取必要措施。

公司經營的原則是“追求銷售額最大化和經費最小化”。為了在全公司實踐這項原則，就要把組織劃分成小單元，采取能夠及時應對市場變化的部門核算管理。這也就是開展阿米巴經營的第一個目的。

第二個目的是“培養具有經營者意識的人才”

根據需要把組織劃分成若干個小單元，把公司重組為一個中小企業的聯合體。把各個單位的經營權下放給阿米巴領導，從而培養具有經營者意識的人才。即時是在公司規模不斷擴大、經營者和各部門負責人無法管理整個公司時，只要把組織劃分為若干個小單元，采取獨立核算，那么該單元的領導就可以準確地把握本單元的情況。同時，由于劃分后的組織人數少，因此主管這些小單元的領導可以比較容易地掌握日常工作的進展情況，進行工序管理，即時沒有特別高的管理能力和專業知識，也能夠正確地進行本部門的運營。

盡管是個小單元，但像這樣被委以經營權后，單元領導會樹立起“自己也是一名經營者”的意識，進而萌生出作為經營者的責任感，盡可能地努力提升業績。這樣一來，大家就會從作為員工的“被動”立場轉變為作為領導的“主動”立場。這種立場的轉變正是樹立經營者意識的開端，于是這些領導中開始不斷涌現出能與我一同承擔經營責任的經營伙伴。

第三個目的是“實現全體員工共同參與經營”

激勵全體員工為了公司的發展而齊心協力地參與經營，在工作中感受人生的意義和成功的喜悅，實現“全員參與的經營”。