這幾天有機會再到前年輔導的一個浙江上市公司做輔導，該公司主要是做高鐵軌道扣件系統和半導體組立件的零部件企業；他們成立了“高鐵扣件研究院”，該研究院的架構是我前年給他們規劃的，包括：扣件原材料實驗室、扣件性能優化實驗室、扣件結構優化實驗室等；這次我過去，他們就問我：應該如何對這些實驗室的績效、成果實施評價，最好是創新型的！

我當時一聽，興趣就來了，因為這是我最喜歡研究的課題，即如何站在公司經營層級對組織和個人實施業績評價、如何提高他們的工作積極性！

這中間，我就給他們管理層講了一些我自己經歷的案例；

以前我在外資企業工作時，每年均會被要求做“課題改進”時，這些改進課題主要包括企業或部門的PQCDSM(即效率/質量/成本/進度/安全/團建等)。課題評價標準不是：課題計劃按時完成，不是改善任務完成！而是通過這個課題的改進，可以為公司帶來多少可測量的財務收益！

舉例說明：改進某生產課題，方式是“通過對設備和模具的改造、工藝參數的優化”等，產品效率提升了20%、人工節約30%、材料消耗降低了15%、合格率提升了30%；我們課題評價核算方法是：A)以未來1年為周期，按照產品的生產數量*(多產出的產品金額+節約單位人工費+材料節約單位金額+合格率高而少浪費金額)，計算出課題后的收益總金額。B)再計算當初做這個課題的總投入費用，即所投入的人工費用、設備和模具改造費用、工藝參數的試驗失敗費用！C)該改進課題推進后，未來1年的收益=總收益-總投入，計算投入產出比、計算投資回報率等。

按照我們現在投資項目來看，在研究某個投資項目未來的投資效益分析時，如果這個項目超過1年，我們會計算該項目的IRR(內部收益率)和NPV(凈現金值)來綜合判斷！ 判斷項目時，我們更多的是使用的“管理會計”的方法論！使用一般管理方法是無法判斷的！

所以，我建議他們考慮使用我上述的方法對實驗室、對實驗室人員實施績效評價，該公司高層決策這個工具確定簡單適用，并決定6月完善評價體系，7月開始在研究院中給予全面實施。