通過企業(yè)關(guān)鍵成功要素改善企業(yè)利潤的案例分享

今天我將一個(gè)從企業(yè)關(guān)鍵成功要素入手而實(shí)施企業(yè)經(jīng)營改善的案例分享有緣之人！

這個(gè)客戶是我2019年做的一個(gè)“年度經(jīng)營陪跑”咨詢項(xiàng)目，該客戶基本如下：

1. 這個(gè)客戶之前是做商圈燈飾工程，后來轉(zhuǎn)行做市政工程，年?duì)I業(yè)收入在4000-5000萬；
2. 因政策導(dǎo)致市政燈飾工程業(yè)務(wù)大幅減少，不得不轉(zhuǎn)做其他市政工程業(yè)務(wù)；
3. 公司主要依靠老板兩口子經(jīng)營，老婆負(fù)責(zé)獲取業(yè)務(wù)，老公負(fù)責(zé)組織人手做投標(biāo)、設(shè)計(jì)、施工；

我作為他們經(jīng)營管理顧問進(jìn)入他們公司時(shí)，表現(xiàn)出來的主要經(jīng)營管理問題是：

第1個(gè)問題是：依靠人脈關(guān)系獲取了一定的燈飾工程業(yè)務(wù)，但業(yè)務(wù)咨詢費(fèi)用較高，也給公司構(gòu)成了一定的財(cái)稅合規(guī)風(fēng)險(xiǎn)；

第2個(gè)問題是：上年度做市政工程，年產(chǎn)值接近5000萬，利潤不到100萬！

第3個(gè)問題是：項(xiàng)目成本核算不清楚，老板看財(cái)務(wù)報(bào)表只關(guān)注大的營收數(shù)據(jù)，應(yīng)收賬款偏多，項(xiàng)目回款周期超過9個(gè)月，現(xiàn)金流管控不足，融資能力有限！

第4個(gè)問題是：市政項(xiàng)目中，500萬以內(nèi)的小項(xiàng)目偏多，細(xì)節(jié)事務(wù)比較多、工作量大，現(xiàn)在更多靠人管人的模式管控項(xiàng)目，管理效率偏低，項(xiàng)目出錯率高！

在1年的經(jīng)營陪怕中，我對該公司做了如下方面的經(jīng)營改善動作：

改善動作1：引導(dǎo)老板兩公婆識別了市政施工企業(yè)做好經(jīng)營的關(guān)鍵三要素：1業(yè)務(wù)拓展、2預(yù)算造價(jià)、3項(xiàng)目管理！基于此三要素，重新構(gòu)建了組織架構(gòu)，即，即設(shè)置了市場部、成本造價(jià)部部、項(xiàng)目部、綜合部。

改善動作2：業(yè)務(wù)是保障公司能夠持續(xù)獲取項(xiàng)目的關(guān)鍵，由總經(jīng)理(女老板)親自主抓，構(gòu)建了一套將關(guān)系營銷和市場營銷相結(jié)合的“營銷管控體系”和“投標(biāo)管理流程”；

改善動作3：由于公司缺乏專業(yè)的預(yù)算專業(yè)人員，組建了成本造價(jià)部，外部招聘一名專業(yè)的造價(jià)經(jīng)理和2名造價(jià)工程師；負(fù)責(zé)公司市政工程項(xiàng)目的投標(biāo)成本測算、工程過程成本管控、跟進(jìn)工程進(jìn)度款、項(xiàng)目結(jié)算等成本管理工作；

改善動作4：改造公司已經(jīng)養(yǎng)成習(xí)慣的燈飾工程的粗放式項(xiàng)目管理流程，成立了專門的市政工程項(xiàng)目部，招聘一名專業(yè)項(xiàng)目部經(jīng)理，按照施工專業(yè)技術(shù)配制了8-10名施工人員；構(gòu)建了一套“項(xiàng)目管理流程”來規(guī)范所有工程項(xiàng)目的運(yùn)營管理。

改善動作5：構(gòu)建了基于項(xiàng)目為核心的財(cái)務(wù)核算體系，項(xiàng)目核算科目細(xì)化到45個(gè)科目，將公司運(yùn)作的平臺費(fèi)用分?jǐn)傊?/span>各個(gè)項(xiàng)目，按照項(xiàng)目盈利水平做了一套項(xiàng)目管理激勵體系；

改善動作6：使用細(xì)化到45個(gè)科目的項(xiàng)目利潤表，對每個(gè)項(xiàng)目實(shí)施增收機(jī)會挖掘，對每個(gè)項(xiàng)目實(shí)施降本和控費(fèi)的機(jī)會挖掘；

改善動作7：將公司工程項(xiàng)目做成類似金融理財(cái)?shù)漠a(chǎn)品，吸引相關(guān)方作為項(xiàng)目投資者參與公司市政工程項(xiàng)目的投資。

通過1年的經(jīng)營陪陪和整改，這個(gè)公司基本獲得如下的結(jié)果：

結(jié)果1：組織結(jié)構(gòu)清晰，崗位人員配制比較合理

結(jié)果2：全公司運(yùn)作基本依靠幾個(gè)核心流程，企業(yè)經(jīng)營管理具有了整套體系；

結(jié)果3：全公司運(yùn)作基本實(shí)現(xiàn)了以項(xiàng)目工作為起點(diǎn)、以項(xiàng)目管理目標(biāo)為終點(diǎn)的經(jīng)營管理模式，不再依靠老板人盯人做工作交付！

結(jié)果4：通過較為準(zhǔn)確的成本預(yù)算和項(xiàng)目過程中的成本、費(fèi)用管控，平均市政工程項(xiàng)目的凈利潤從不到3%增長到了11.2%。

從該公司的整改結(jié)果看，改造構(gòu)成也還算簡單有效，重點(diǎn)是抓住了工程類公司的關(guān)鍵成功要素，即“業(yè)務(wù)、預(yù)算造價(jià)、項(xiàng)目管理”。從公司組織體系、人員配制，到運(yùn)作流程、核算方式，都是圍繞這三個(gè)關(guān)鍵要素而開展的企業(yè)經(jīng)營管理改善工作！